SPIEGEL ONLINE: Herr Panke, Sie sind jetzt genau ein Jahr im Amt. Wo konnten Sie dem BMW-Konzern schon Ihren Stempel aufdrücken?

Helmut Panke: Ich bin zwar jetzt seit einem Jahr Vorstandsvorsitzender, aber im Grunde ist das ein Jahr von 21 Jahren, die ich insgesamt bei BMW bin. Außerdem ist der Erfolg von BMW nicht die Leistung eines einzelnen, sondern Ergebnis der Teamarbeit von mehr als 100.000 Mitarbeitern. Wenn aber ein Markstein in meine Amtszeit fällt, dann ist es die zweite Stufe der Internationalisierung des Unternehmens. Die erste begann vor zehn Jahren mit dem Bau des Z3-Werks in Spartanburg, USA. Inzwischen haben wir dort bereits vier Entwicklungsstandorte. In der jetzt vor uns liegenden Phase steht zunächst das Werk in China auf dem Plan. Mit dem Konzept der Internationalisierung ist ein Umdenken in vielen Punkten verbunden. Zum Beispiel im Hinblick auf die Öffnung des Unternehmens für noch mehr internationale Mitarbeiter oder auch die Einbeziehung weiterer Lieferanten.

SPIEGEL ONLINE: Alle wichtigen Modellentscheidungen für die nächsten beiden Jahre - Siebener, neuer Fünfer, Z 4, X 3, Sechser-Coupe, Einser-Baureihe - wurden getroffen, bevor Sie das Ruder übernommen haben.

Panke: Es wäre natürlich schön, wenn man alles übersichtlich mit Etiketten bekleben könnte. Ganz nach dem Motto, "Dies hat der Panke gemacht, jenes sein Vorgänger, und so weiter". Aber das geht am wirklichen Leben vorbei. Alle diese Entscheidungen, die Sie ansprechen, wurden im Führungsteam getroffen. Dazu gehört im Übrigen auch die Neuausrichtung auf die Premiumsegmente in den einzelnen Wagenklassen. Daran war ich wie andere Kollegen auch natürlich beteiligt, wenn auch in anderer Funktion. Außerdem ist es mit der Entscheidung für ein Modell ja nicht getan - das Auto muss auch gebaut werden.

SPIEGEL ONLINE: Viele Lorbeeren kann man so aber nicht ernten.

Panke: Was am Ende mit dem Namen Panke verbunden wird, sollen zum gegebenen Zeitpunkt andere entscheiden. Wenn Sie unbedingt ein Etikett suchen, dann ist es die zweite Stufe der Internationalisierung. In Verbindung mit der laufenden Produktoffensive heben wir das Unternehmen auf ein neues Niveau.

SPIEGEL ONLINE: Aber im Moment sieht es ja eher nach Schrumpfung aus. Seit Januar liegen Sie sieben Prozent unter den Vorjahreszahlen.

Panke: Bleiben Sie fair. Sie greifen genau den Zeitraum heraus, in dem der Fünfer am Ende seiner Zeit steht - ab Sommer liefern wir das neue Modell aus - und das Facelift der Dreier-Reihen ins Haus stand. Das führt natürlich zu einem Rückgang, weil die Kunden auf das neue Modell warten. Wenn Sie am Ende des Jahres Rückschau halten, werden Sie feststellen, daß wir unsere Prognose - die Steigerung des Absatzes und Umsatzes gegenüber dem Vorjahr - erfüllt haben.

SPIEGEL ONLINE: Geht das dann nicht auf Kosten der Margen? Der Mini zum Beispiel soll kaum fünf Prozent einbringen, auch wenn er sich überraschend gut verkauft.

Panke: Die Fakten sprechen hier eine andere Sprache. Insgesamt liegen wir bei einer Marge um die acht Prozent. Wenn Sie dann noch in Rechnung stellen, daß wir bereits eine Menge Vorleistungen im Zusammenhang mit der angesprochenen Wachstumsstrategie erbracht haben, ist das ein sehr guter Wert.

SPIEGEL ONLINE: Aber der Mini ist doch ein schwaches Glied in der Kette.

Panke: Wenn ein neues Modell in der Vorkalkulation nicht bestimmte Bedingungen, sprich Margen erfüllt, wird es gar nicht genehmigt. Für den Mini gelten die gleichen Renditeziele wie für alle anderen Fahrzeuge. Und natürlich schleppt auch jede neue Baureihe zunächst die Investitionen für Entwicklung und Markteinführung vor sich her. Insofern leistet der Mini einen anständigen Beitrag zum Gesamtumsatz.

Lesen Sie im zweiten Teil, wie Panke den Erfolg des neuen Fünfer einschätzt und wie er den Konkurrenten Audi auf Distanz halten halten will

SPIEGEL ONLINE: Kommen wir zu Ihrem wichtigsten Produkt, dem Fünfer. Den verkaufen Sie nicht unter 35.000 Euro. So viel Geld haben zurzeit nur wenige Kunden übrig.

Panke: Der Fünfer wird neue Maßstäbe setzen, das sagen auch alle Tester. In Westeuropa läuft die Konjunktur derzeit tatsächlich nicht zufriedenstellend. Doch interessanterweise sind davon die Premiumangebote weniger betroffen. Alle Studien von Marktfoschungsinstituten gehen davon aus, daß in den nächsten Jahren die Premiumsegmente zusammen doppelt so stark wachsen wie der übrige Markt. Deshalb bin ich sicher, daß der Wagen ein Erfolg wird.

SPIEGEL ONLINE: Mit der Konzentration auf das Premiumsegment stehen Sie nicht allein da. Auch Ihr bayerischer Imtimfeind Audi ist Ihnen bereits dicht auf den Fersen. Was die Verkaufszahlen in Deutschland betrifft, hat er sie gar schon überholt.

Panke: Der Weltmarkt besteht ja nicht nur aus Deutschland. Was die Gesamtstückzahlen betrifft, haben wir noch einen komfortablen Vorsprung. Außerdem ist Wettbewerb für das Geschäft grundsätzlich gut.

SPIEGEL ONLINE: Das Design spielt für den Erfolg einer Premium-Marke eine Schlüsselrolle. Ihr Konkurrent Audi hat sich dafür Alfa-Ikone Walter de Silva geholt. Sie dagegen setzen auf Chris Bangle, der ja nicht unumstritten ist. Bereitet Ihnen das Kopfzerbrechen?

Panke: Wir sind mit der Entwicklung des Siebeners sehr zufrieden. Weltweit verkaufen wir mehr Automobile dieser Reihe als vom Vorgänger. Diskussionen zum Design gibt es in Deutschland und einigen anderen europäischen Märkten. In den USA oder Asien ist das überhaupt kein Thema.

SPIEGEL ONLINE: Auf dem Zukunftsmarkt China treten Sie erst einmal als Underdog an. Da sind VW und Audi bereits sehr gut aufgestellt.

Panke: Ich sehe beste Chancen für uns. Wir haben dort ein sehr gutes Image. Bei Umfragen besetzen wir regelmäßig Spitzenplätze. Der Dreier oder der X 5 zum Beispiel kommen dort sehr gut an. Nach unserer Meinung ist jetzt genau der richtige Zeitpunkt für den Einstieg. Ein Premiumsegment hat es auf dem chinesischen Markt bisher noch nicht gegeben.

SPIEGEL ONLINE: Über Ihren Partner Brilliance China Automotive gab es ja einiges Gerede. Haben Sie sich da nicht den falschen Partner ausgesucht?

Panke: Brilliance ist eines der wenigen Unternehmen in China, dessen Management im westlichen Ausland ausgebildet worden ist. Außerdem ist Brilliance privatwirtschaftlich organisiert und beispielsweise an den Börsen von New York und Hong Kong notiert. Darüber hinaus hatte der Staat immer eine kleinere Beteiligung. Bei den Verhandlungen hat sich gezeigt, daß in vielen Bereichen bereits ein sehr großes Maß an Übereinstimmung besteht

SPIEGEL ONLINE: Kommen wir zu eine anderen Thema. In Deutschland und auch hier auf dem ISC-Syposium wird zurzeit über die Transparenz von Vorstandsgehältern diskutiert. Folgen Sie doch dem Vorbild Ihrer Kollegen Ricke (Telekom) und Kagermann (SAP) und sagen Sie uns, wie viel Sie verdienen.

Panke: Wir haben schon auf der Hauptversammlung im vergangenen Jahr erklärt, daß der Vorstand von seiner Vergütung nur 19 Prozent Festgehalt hat. 81 Prozent sind variable Bestandteile. Darüber wurde nur nie berichtet. Die Frage, wie viel jedes einzelne Vorstandsmitglied verdient, halte ich dagegen für nicht zielführend, denn der Vorstand ist als Gesamtgremium verantwortlich. Für die Aktionäre ist es deshalb wichtig, wie viel das gesamte Gremium verdient und welche Kriterien für die Berechnung der Gehälter angelegt werden.

SPIEGEL ONLINE: Mit so einer Geheimniskrämerei spielen Sie doch den Gewerkschaften in die Hände, die mit dem Hinweis auf die hohen Managergehälter die Umsetzung der Agenda 2010 blockieren.