Frankfurt am Main - Die selbst ernannten Retter von Telenorma kamen im Februar 2000. Sie hatten Blumen dabei und kleine Fähnchen, auf denen "We create a common future" stand. Sie trugen teure Hemden, deren Manschetten mit den Initialen ihrer Namen bestickt waren.

Wenn sie auf Betriebsversammlungen des Frankfurter Telefonanlagenbauers auftraten, sprachen sie so überzeugend von einem Neuanfang, dass Betriebsräte, die eine Zwischenfrage wagten, ausgebuht wurden. Die Retter waren Söldner der amerikanischen Beteiligungsgesellschaft Kohlberg Kravis Roberts & Co (KKR), eine der mächtigsten und berüchtigsten ihrer Art. Ihr Geschäft heißt Private Equity. Mit dem Geld ihrer Anleger kaufen sie Firmen, stutzen sie zurecht und verkaufen sie anschließend mit deftigem Gewinn. Meist funktioniert das. Mitunter geht dabei jedoch vieles zu Bruch.

"From brick to click"

Vor vier Jahren geriet die Bosch-Tochter Telenorma ins Fadenkreuz der Firmenhändler. Der Zündkerzenbauer war damals gerade aus dem Traum erwacht, groß ins Telekomgeschäft einzusteigen. Telenorma ging für 400 Millionen Dollar an KKR, die das Unternehmen in Tenovis umbenannten. Auch Namen sind Nachrichten. Der Mann, der damals die Fähnchen verteilte, war Peter Záboji, 60, ein früherer Siemens-Manager. KKR setzte Záboji nach der Übernahme als neuen Tenovis-Chef ein - als "einen 007 mit der gewissen Lizenz", wie Záboji sagt. Es war die Lizenz zum Kahlschlag. Unter Záboji verloren 2400 der 9000 Mitarbeiter ihren Job.

Wenn der gebürtige Ungar von Tenovis redet, hört es sich an, als erzähle er ein Märchen. Seine Lieblingsgeschichte heißt "From brick to click". Sie handelt von einem Prinzen, der eine schlafende Schönheit wachküsst - die alte Telefonfabrik Telenorma, die Záboji in seinem Märchen "brick" nennt. Der Prinz ist er selber und "click" die Zauberformel dafür, wie man fast alles, was in der Fabrik war, wegwerfen und trotzdem Geld verdienen kann. Záboji hat über dieses Wunder ein Buch geschrieben. Es heißt "Change!" und beschreibt, wie viel "Fun" Záboji bei seiner Arbeit hatte. Wie er "konfusen und ratlosen" Mitarbeitern zeigte, dass ihre Fabrik durch einen schlauen Investor in einen weltweit operierenden "service- und dienstleistungsorientierten Kundenmanager" in Sachen Telefonie verwandelt werden kann". Kurz: "Wie ein dahinsiechendes Unternehmen gerettet wird."

Legenden dieser Art wurden Záboji kurz vor seinem Antritt in London in Erinnerung gerufen. Im dortigen Regierungsviertel befindet sich das europäische Hauptquartier von KKR. Um auf dem Weg in die gediegenen Büros im fünften Stock keine Zeit zu verlieren, wurde in die Wand des Fahrstuhls ein Bildschirm eingelassen, auf dem Börsenfernsehen läuft. Záboji sollte verinnerlichen, mit wem er es zu tun hatte: Nicht mit einer Besatzungsmacht, sondern mit dem Reparaturbetrieb des Kapitalismus. Mit Rettern. Sie kümmerten sich schließlich um "Waisen" und waren "im Grunde Psychiater", hatte Firmengründer Jerome Kohlberg einmal ausgegeben.

Inventar der Republik im Visier

Kohlberg hatte das Unternehmen 1976 mit den beiden anderen Namensgebern gegründet. In den vergangenen 27 Jahren investierte die Firma über 114 Milliarden Dollar in 110 Unternehmen - Geld, das KKR vorher bei reichen Privatpersonen oder Pensionsfonds einsammelt. Dann wird häufig entlassen, umgebaut und ein bisschen zerlegt, bis das, was übrig ist, so schlank scheint, dass es mit fettem Gewinn verkauft werden kann. Die Investoren übernehmen nur Firmen, die in ihrem Segment zu den Branchenführern gehören und so gut verdienen, dass KKR selbst bei Engpässen Geld aus dem Unternehmen abziehen kann. Bis vor einigen Jahren operierten die Firmenhändler fast nur in den USA und Großbritannien, dann geriet Europa ins Fadenkreuz.

Seit die rot-grüne Bundesregierung die Unternehmen von Steuerzahlungen für Veräußerungsgewinne befreit und so die Schleusen für Übernahmen und Fusionen geöffnet hat, schielt KKR auch hier auf das Inventar der Republik: Die Amerikaner schnappten sich bereits Wincor Nixdorf sowie sieben Siemens-Töchter. Vor kurzem war der Turbinenhersteller MTU dran - 4,6 Milliarden Dollar hat KKR bislang in Deutschland investiert. Telenorma prüften die Amerikaner monatelang, ehe sie zugriffen.

"Wir sind ein Zombie" - lesen Sie im zweiten Teil, wie das Unternehmen systematisch ausgesaugt wurde.

Das Unternehmen war ein Telefonanlagenbauer und -vermieter mit über 100-jähriger Geschichte - nicht gerade ein Labor der Innovation, aber ein Ort gediegener Systemtechnik: im Kern gesund, mit 200.000 Firmenkunden, einer Milliarde Euro Umsatz und einem Nettogewinn von etwa 60 Millionen. "Produkte sind tot", fand Záboji bald nach seiner Berufung - und trennte sich von den letzten fünf Telenorma-Werken, die teilweise bis heute profitabel arbeiten. Er setzte auf Dienstleistung, die aber nicht mal im Unternehmen gelang.

Als das landesweite Netz der Servicestätten geschlossen und auf Heimarbeitsplätze umgestellt wurde, klappte bei vielen Mitarbeitern weder die Installation eines Internetanschlusses, noch die Versorgung mit funktionierenden Computern. "Die Kunden denken, wir sind noch das, was wir waren", sagt eine Mitarbeiterin aus der Buchhaltung. "Aber wir sind ein Zombie. Ohne eigene Produktion, ohne nennenswerte Entwicklung und Labore."

Nachdem Záboji 2002 das Unternehmen verlassen hatte, ging das Zurechtstutzen weiter. Sein Nachfolger David Winn wird noch einmal etwa 600 Mitarbeiter entlassen. Der Amerikaner, seit eineinhalb Jahren bei Tenovis, begründet das mit der wirtschaftlichen Notlage des Unternehmens. Trotz seines Sparregimes erreichte er 2003 gerade mal eine schwarze Null, 2002 endete entgegen den Planungen mit einem Verlust. Seltsamerweise ist die Notlage aber nicht so schwer, dass die von KKR forcierte Kaufpreistilgung ausbleibt. Bis das Unternehmen in ein paar Jahren straff und womöglich in Stücke zerlegt teuer verkauft wird, wollen die Firmenhändler ihr Objekt schließlich entschulden. 100 Millionen Euro will Winn schon bis Ende 2004 zurückzahlen - mehr, als er laut Plan müsste. Bootstrapping, Stiefelschnüren wird diese Technik, ein Unternehmen finanziell auszupressen, in der Private-Equity-Szene genannt.

Entlassung während des Sommerurlaubs

KKR hat diese Praxis so perfektioniert, dass ihr Einstieg für jede Firma, so Záboji, "das große Glück" bedeute. Das glaubte auch Carmen Preetz*, als der von KKR eingesetzte Aufsichtsratschef Neil Richardson Anfang März 2000 vor die Belegschaft trat. Mit sonorer Stimme sprach der rotblonde Brite von "more flexibility" und "value creation", erinnert sich Preetz. "Danach haben fast alle gejubelt."

Auch sie klatschte, obwohl sie sonst kaum etwas verstanden hatte. Aber mit Flexibilität und Wertsteigerung lag Richardson bei ihr richtig. 20 Jahren zuvor hatte sie in einem Werk der Firma begonnen, Leiterplatten zu löten. Sie war damals 16 Jahre alt, arbeitete im Akkord und erfüllte ihr Pensum im Übersoll. Noch Ende 2002 verzichtete sie mit 600 anderen Mitarbeitern ihres Bereichs auf 12,5 Prozent Lohn - die Geschäftsleitung hatte im Gegenzug eine Arbeitsplatzgarantie für 2003 zugesichert. Vor sieben Monaten, während ihres Sommerurlaubs in Italien, erzählte ihr ein Kollege, sie sei entlassen. Zurück in Frankfurt räumte sie still ihren Schreibtisch. Nur das Fähnchen mit "common future" ließ sie liegen. Die gemeinsame Zukunft fand nun ohne Preetz statt.

Das Gute am Personalabbau sei gewesen, wie "geräuschlos" der seinerzeit abging, sagt Záboji. In der ersten Phase, als Tenovis von einer Fabrik in eine Schaubühne für die Wirtschaftspresse verwandelt wurde, brauchte KKR einen passenden Darsteller wie ihn. Jemanden, der damit prahlte, einen "Traditionsbetrieb zum Start-up" zu machen. Záboji war damals 56 Jahre alt. Auf Roadshows brüllte er Mitarbeitern sein Motto "Unternehmen Freiheit" entgegen - Freiheit wie er sie meinte, mit "48 Stunden am Tag, 14 Tage die Woche". Die totale Auslöschung des Privaten zu Gunsten einer ständigen Abrufbereitschaft hielt er für modern, der Peter. Denn duzen mussten sich plötzlich auch alle. Und für Tempo sorgen mussten sie, wie der Peter.

* Name von der Redaktion geändert

Vom Kickboard-Fahrer zum Ausputzer: Lesen Sie im dritten Teil, wie die Tenovis-Mitarbeiter nach den Umtrieben eines hyperaktiven Managers einen harten Sanierer vor die Nase gesetzt bekamen.

Seit Záboji mit seinem Kickboard durch die Gänge des Frankfurter Unternehmens raste, sei dort "alles anders" geworden. Steht zumindest in seinem Buch. Dass er sein Spielzeug wegstellen musste, nachdem er einen Mitarbeiter über den Haufen gefahren hatte, steht dort nicht. Dass seine Idee einer Databurg das Unternehmen Millionen kostete auch nicht. Záboji ließ für dieses Projekt die Telefonapparatefabrik ausräumen und Großrechner darin aufstellen. Die sollten zum Beispiel Banken mieten können, um bei Störfällen in ihren eigenen Systemen weiterarbeiten zu können. Zusätzlich sollten junge expandierende Unternehmen dort Callcenter betreiben. Die Umwandlung sei für ihn ein "Kick" gewesen, schreibt Záboji. "Wo die Telenorma früher aus einem Quadratmeter Fabrikgelände 4 Mark monatlich erwirtschaftete, erzielen wir inzwischen mindestens 75 Euro."

Die Umwandlung kostete Tenovis bisher 20 Millionen Euro und lief so schlecht, dass eine eigens dafür gegründete GmbH wieder aufgelöst wurde. Noch heute stehen etwa 20 Prozent des Gebäudes leer, obwohl bereits eine zweite Databurg fertig ist, in die noch niemand eingezogen ist. Über 20 Millionen Euro investierte der Manager in die Werbung, buchte Banden bei Spielen des FC Bayern und lud Schriftsteller auf die Cebit. Er päppelte die internationalen Büros auf - heute gibt es sogar eines in Südafrika. "Dabei konnten wir alles, außer international", sagt ein Manager, der Zábojis Hyperaktivität als Flurnachbar erlebte. In der erst im vergangenen Jahr veröffentlichten Bilanz von 2001 weisen die meisten Auslandsbüros deutliche Fehlbeträge aus. Man kann sich ja mal irren. Záboji spielte schließlich New Economy, da war ständiger Wandel gefragt, latente Risikobereitschaft - da durfte sich "niemand sicher fühlen", so Záboji. Irgendwann wurde es KKR zu bunt.

Weiße Flecken an den Wänden

Die Investoren bekamen Angst um ihr Geld und wechselten den Ungarn aus. Im September 2002 kam der Amerikaner Winn, 54, ein schmächtiger Manager-Nomade, der zuvor unter anderem bei IBM und American Express gearbeitet hatte. Winn stand für Phase zwei: Sanieren und Sparen. Die braunen Ledersessel seines Besprechungszimmers sind so zerschlissen, dass sie mit Tesafilm geklebt werden mussten. An den Wänden sind weiße Flecken, weil Winn seit Monaten die abgehängten Bilder nicht ersetzt hat. Ihn stört das nicht. Er weiß, dass auch er nicht lange bleiben wird KKR's Ausputzer sind Menschen auf Durchreise, Leiharbeiter, die nicht an Unternehmen hängen. Herzblut wäre Gift.

Der Amerikaner, der das Unternehmen von Záboji in einem Zustand mit "schwerwiegenden Problemen" übernahm, hat in rund einem Jahr seinen Einsatzbefehl ausgeführt: Trotz schwarzer Null entlässt er weiter Leute und sprach kürzlich sogar davon, bis 2005 den gesamten Kaufpreis zurückzahlen zu wollen. Das hält er inzwischen zwar für unrealistisch, glaubt andererseits jedoch daran, das Unternehmen bald an der Börse platzieren zu können. Dass Winn trotz wirtschaftlicher Flaute fleißig Geld aus dem Unternehmen ziehen kann, erlaubt ein finanztechnischer Trick, der deutschen Mittelständlern bisher völlig fremd war: Den Großteil des Kaufpreises - rund 300 Millionen Euro - finanzierten den Firmenhändlern befreundete Banken.