Mit dem Fall der Mauer änderten sich sämtliche Lebensbedingungen in der DDR grundlegend. Dies galt auch für die Versicherungswirtschaft, die in der Staatlichen Versicherung der DDR gebündelt war. Für die Staatliche Versicherung mit ihren etwa 13.000 Mitarbeitern und 30 Millionen Verträgen war der Fall der Mauer 1989 existenzbedrohend, denn die Staatliche hatte ihre Überschüsse stets an das Ministerium der Finanzen der DDR abgeführt - und folglich für einen eigenständigen Auftritt auf einem neu entstehenden Markt keinerlei Rücklagen.

Als letzter Hauptdirektor der Staatlichen Versicherung der DDR war ich dafür verantwortlich. Wollten wir nicht zusammen mit dem schlingernden Staat untergehen, mussten wir rasch mit einem starken westlichen Partner kooperieren. Während wir in der Führungsmannschaft der Versicherung noch denkbare Wege diskutierte, etwa die Kontaktaufnahme zum westdeutschen Versicherungsverband GDV oder zu großen Versicherungsgesellschaften, erreichte uns Anfang Dezember 1990 ein Schreiben des Vorstandsvorsitzenden der Allianz, Wolfgang Schieren, der Interesse an einem Gespräch bekundete.

Chaosjahre

Die Allianz war im Osten nach wie vor ein Begriff - zumal bei den Älteren: Vor dem Zweiten Weltkrieg hatten es an den Standorten Dresden und Magdeburg große Niederlassungen gegeben. Neben Kapitalstärke und Versicherungs-Knowhow erschien uns an einer möglichen Kooperation mit der Allianz vor allem der Name attraktiv, da er uns helfen würde, Kunden und Mitarbeiter zu halten. Die Zeit drängte, und so reiste ich bereits am 4. Januar 1990 mit einem Direktionskollegen zu ersten Gesprächen nach München. Hier skizzierten wir unsere Gedanken zur Umwandlung der Staatlichen Versicherung und signalisierten Interesse an einer Zusammenarbeit. Knapp zwei Wochen später kam Schieren nach Berlin, und wir vereinbarten erste Schritte.

In den folgenden Monaten standen wir unter großem Zeitdruck, da nach dem Mauerfall zunehmend Wettbewerber in den Osten drängten, Offerten unterbreiteten und damit begannen, wichtige Führungs- und Vertriebskräfte abzuwerben. Zugleich standen wir vor der schwierigen Aufgabe, die Arbeit gegenüber den Kunden trotz der vielfältigen Einschränkungen und der extrem zugespitzten Mangelwirtschaft aufrecht zu erhalten. Was das bedeutet, mögen einige Beispiele zeigen: In der Staatlichen wurde die Arbeit dezentral in rund 200 Niederlassungen erledigt, Bausubstanz und Bürotechnik waren veraltet, die Datenverarbeitung erfolgte offline. Da in den letzten Jahren der erodierenden DDR immer mehr rationiert worden war, waren selbst Benzin und Papier Mangelware. In den Niederlassungen mussten daher zunächst sogar Taschenrechner, Sprit und Heizkörper beschafft werden. Die Einstellung aller politischen Schulungen und Veranstaltungen, die Reduzierung der umfangreichen, politisch überfrachteten Berichterstattung und eine Anhebung der Bezüge der Mitarbeiter waren einige Sofortmaßnahmen.

Anfang März schuf der Ministerrat der DDR mit dem "Gesetz zur Umstellung der Arbeit der Staatlichen Versicherung auf marktwirtschaftliche Prinzipien" die rechtlichen Voraussetzungen für eine Zusammenarbeit mit der Allianz, was auch unsere Mitarbeiter als besten Weg sahen. In einem offenen Brief an den Ministerrat der DDR hieß es pragmatisch: "Die Mitglieder des Vertretungsorgans halten die Allianz AG für den geeigneten Partner (...), weil sie über die erforderliche Finanzkraft und die Kenntnisse und Erfahrungen eines modernen Versicherungsbetriebs verfügt."

Selbstvermarktung offenbart Kulturunterschied

Im Rückblick waren vor allem die Jahre 1990 und 1991 absolute Chaosjahre mit äußerst verunsicherten Kunden und ebenso verunsicherten Mitarbeitern. Doch angesichts der neuen Aufgaben und langen Schlangen vor den Niederlassungen blieb kaum Zeit, darüber nachzudenken. Die Mitarbeiter leisteten in diesen ersten Jahren unter schwierigsten Bedingungen Hervorragendes: Sie mussten eine Unmenge Neues lernen, gleichzeitig ohne Ansehen der Zeit hart arbeiten - 50 bis 60 Stunden pro Woche waren damals an der Tagesordnung - und das alles mit der wachsenden Einsicht, später im Innendienst vielleicht nicht mehr gebraucht zu werden. Ich kann heute nur mit Hochachtung und großem Respekt darüber sprechen, und manchmal wünsche ich mir, dass in unserem Unternehmen auch heute mit einer solchen Aufbruchstimmung, mit Optimismus und einem derartigen Engagement die aktuellen Aufgaben angepackt würden.

Der Umbau der Verwaltung und die Ausbildung der Mitarbeiter bedurften eines immensen Kraftaufwands. Viele tausend Experten aus dem Westen halfen über mehrere Jahre hinweg den Kollegen im Osten. Die schwierigste Aufgabe und größte Leistung unmittelbar nach der Gründung der Deutschen Versicherungs AG aber war der Aufbau einer vollständig neuen Vertriebsorganisation unter der Leitung von Michael Beckord mit nahezu 3000 selbständigen Handelsvertretern.

Gerade im Vertrieb zeigte sich auch ein eklatanter Kulturunterschied: Das Anpreisen und Verkaufen - auch die Selbstvermarktung - gab es im Osten in dieser Form kaum; zudem mussten die Versicherungsvertreter im Osten auch erst die Marktwirtschaft lernen. Bei den Vertriebscoachings schauten die Ostdeutschen daher zunächst mit Bewunderung auf das natürliche Selbstbewusstsein der Westdeutschen.

Ohne Alternative

Das war auch im Vorstandskreis nicht anders: Meine damaligen Vorstandskollegen aus dem Westen traten in der Öffentlichkeit mit einem ganz anderen Selbstbewusstsein auf, konnten etwa spontan mitreißende Reden halten, während ich mich als "gelernter DDR-Bürger" streng an meine Manuskripte hielt. Auf der anderen Seite besaßen die Ostdeutschen neben einem soliden Fachwissen den kulturell-emotionalen Zugang zu ihren Landsleuten.

Eine neue und für alle Beteiligten äußerst schmerzhafte Erfahrung war der mit der Standortkonzentration einhergehende Personalabbau im Innendienst. Für mich war diese Aufgabe und die damit verbundene Trennung von vielen bekannten und geschätzten Mitarbeitern der mit Abstand schwerste und belastendste Abschnitt meiner beruflichen Laufbahn. Heute bin ich davon überzeugt, dass es hierzu keine Alternative gab. Die neuen Strukturen waren zudem die Grundlage für dauerhafte Arbeitsplätze im Vertrieb.

Immerhin trugen die zahlreichen Mühen und Entbehrungen der Wendezeit bald Früchte: Durch gute Akquisitionsergebnisse und eine deutliche Senkung der Betriebskosten errang die Deutsche Versicherungs AG 1994 erstmals den begehrten "Speerwerfer" der Allianz für die beste Jahresleistung aller Niederlassungen. 1995 war dann das erste wesentliche Hauptziel - ein positives Betriebsergebnis - mit 335 Millionen D-Mark erreicht.

Am Ende hatten wir einen sozialistischen Monopolversicherer zu einem modernen Versicherungsunternehmen umgebaut, das heute sogar mehr hauptberufliche Jobs bietet als es die Staatliche Versicherung 1989 tat. Das wichtigste Versicherungsprodukt der DDR, eine Haushaltsversicherung mit Elementarschadenabsicherung, blieb als Besonderheit des Ostens bestehen. Fast jeder zweite Haushalt in den neuen Ländern hat noch heute eine solche Police, die bei den verheerenden Überschwemmungen von Oder und Elbe 1997 und 2002 zum Einsatz kam.