An dieser Stelle berichtet SPIEGEL-Korrespondent Thomas Schulz in einer wöchentlichen Kolumne aus dem Silicon Valley und blickt hinter die Kulissen der digitalen Revolution, die rund um die Welt Gesellschaft und Wirtschaft verändert.

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Amazon hat endlich ein eigenes Smartphone vorgestellt. Erwartet worden war das schon lange. Der Konzern aus Seattle hat seit seinen Gründungstagen nur ein Ziel: wachsen, expandieren, größer werden, so schnell es nur irgendwie geht. Mit dieser Strategie ist Amazon zielsicher auf dem Weg in einsame Höhen und wird wohl schon sehr bald die magische Marke von 100 Milliarden Dollar Umsatz im Jahr überspringen.

Doch um seinen rasanten Aufstieg fortzusetzen, um seine zunehmende Dominanz auszubauen, muss der Konzern auch die mobile Welt beherrschen. Koste es was es wolle. Und es wird eine Menge kosten. Denn Smartphones sind ein brutales Geschäft. Apple und Samsung teilen die Profite fast allein unter sich auf. Viele Neulinge sind gescheitert.

Aber Amazon hat einen Vorteil auf seiner Seite: Es geht dem Konzern nicht darum, mit den Smartphones selbst Geld zu verdienen. Das spielte auch schon bei den anderen Hardware-Produkten keine Rolle, die der Konzern in den vergangenen Jahren zu Niedrigpreisen auf den Markt gebracht hat: den E-Book-Reader Kindle, die Fire-Tablets und das Fire TV, ein Streaming-Gerät für Videos. Sie alle dienen dazu, den Kunden so eng wie möglich in das ständig expandierende Amazon-Ökosystem einzubinden. Und ihn dazu zu bewegen, mehr zu konsumieren: Bücher, Videos, Musik. Ein eigenes Smartphone soll die vorläufige Krönung dieser Verschränkung sein: die ultimative Einkaufsmaschine, in die alle Amazon-Angebote tief integriert sind, die das Online-Shoppen so simpel und direkt wie möglich macht.

Die Frage ist dennoch, ob Amazon sich so spät noch durchsetzen kann in einem Markt, in dem schon andere Internetriesen wie Facebook und Google bereits krachend gescheitert sind.

Aber Amazon lebt in seiner eigenen Welt mit eigenen Maßstäben, in vielerlei Hinsicht. Das lernt man schnell, wenn man regelmäßig mit Managern und Ingenieuren des Konzerns spricht.

Der Kontrast ist erstaunlich groß zu den anderen Giganten der digitalen Neuzeit, zu Google, Apple, Facebook und den anderen Unternehmen im Silicon Valley, die ihre eigene Großartigkeit so gerne herausstellen und ihre Mitarbeiter verwöhnen mit kostenlosem Essen, Schwimmbädern und Kinos auf ihren luxuriösen Firmen-Campussen.

Eine Welt der kalten Effizienz

Das Hauptquartier von Amazon im Stadtzentrum von Seattle ist dagegen ganz bewusst ein nüchterner Ort, die Wände teils nur aus kahlem Beton, die Schreibtischplatten oftmals noch immer aus alten Sperrholztüren, wie zu den Anfängen der Firma vor fast 20 Jahren. Es ist eine Welt der kalten Effizienz. Intern sprechen sie hier gerne von der Kultur der Kennzahlen. "Am liebsten würden wir jede Entscheidung mathematisch treffen, jedes Problem zu einer binären Lösung führen: Ja oder Nein", so sagt es Bill Carr, Leiter des Digital-Geschäfts von Amazon, als ich ihn unlängst zum Interview traf.

Selbst über die größten Geschäftserfolge wird nicht laut gejubelt. Stattdessen hört man solche Sätze: Wer stehen bleibe, um sich selbst zu feiern, gebe nur anderen eine Gelegenheit aufzuholen.

Konzernchef Jeff Bezos besteht in allen Meetings auf "narrativem Präsentieren": Von Führungskräften wird verlangt, Strategien, Ideen und Probleme in sechs Seiten langen Aufsätzen zu Papier zu bringen - sauber ausformuliert und ohne Stichpunkte und Grafiken. Zu Beginn eines Meetings wird erst einmal eine halbe Stunde gemeinsam gelesen, dann der Aufsatz Seite für Seite durchgegangen.

Dazu hat Bezos eine japanische Managementtechnik namens Kaizen eingeführt, ursprünglich entwickelt an den Fließbändern von Toyota: Das Ziel ist, jeden Arbeitsablauf vollends zu optimieren, geradezu zwanghaft nach Perfektionismus im Detail zu suchen.

Rechenkraft lässt sich verkaufen

Amazon ist dabei intern organisiert als Ansammlung zahlloser kleiner Thinktanks, genannt Zwei-Pizza-Teams, weil jede Strategiegruppe nur so viele Mitglieder haben soll, dass alle von zwei Pizzen satt werden. Es gibt viele solcher Eigentümlichkeiten bei Amazon, und jede für sich genommen klingt sonderbar und umständlich. Aber sie fügen sich zusammen zu einer seltsam effizienten Unternehmenskultur, die Amazon schneller und schlagkräftiger erscheinen lässt als alle anderen.

Amazon ist damit aufgestiegen zum weltgrößten Anbieter von Cloud-Computing, weil der Konzern Jahre vor allen anderen merkte, dass sich Rechenkraft verkaufen lässt. Gründete ein Hollywood-Studio und produziert eigene TV-Serien, weil man kein Fernsehsender mehr sein muss, um einen Unterhaltungskanal anzubieten. Experimentiert mit der Lieferung von frischem Gemüse, weil man dazu kein Lebensmittelhändler mehr sein muss. Produziert vollautomatische Roboter, weil man keine Menschen mehr braucht, um Lager einzuräumen.

Nun eben wird Amazon seinen Hunderten Millionen Kunden auf direktem Wege ein Smartphone anbieten, weil der Konzern dafür keine Mittelsmänner benötigt. Notfalls auch zum Selbstkostenpreis oder darunter, weil Profite keine Rolle spielen.

Dave Clark, der Logistikchef des Konzerns, brachte es neulich bei einem Gespräch in der Unternehmenszentrale in Seattle so auf den Punkt: "Die Dominanz von Amazon hat weniger damit zu tun, was wir verkaufen, sondern wie wir verkaufen."