Ihre Habilitation zu gescheiterten Innovationen ist fast fertig. Wird sie eine Art Rezeptbuch?

Reinhold Bauer:

Nein, denn als Historiker kann ich zwar aus der rückblickenden Perspektive bestimmte Muster des Scheiterns identifizieren, nicht aber eine allgemein gültige "Theorie des Scheiterns" anbieten. Sowohl das Scheitern als auch der Erfolg von Innovationen hängen von ungemein komplexen und gleichermaßen fragilen Bedingungen ab. Innovation setzt immer Handeln unter unklaren Bedingungen voraus, das Risiko des Scheiterns ist daher stets gegeben.

Gibt es trotzdem Gemeinsamkeiten?

Bauer: Innovationsvorhaben können eine sehr starke Eigendynamik entwickeln. Je mehr Zeit und Geld bereits in sie investiert worden ist, umso schwieriger wird es, sie erfolglos abzubrechen. Der Entwicklungszusammenhang, in dem sich Innovationsprozesse abspielen, bleibt mitunter sehr lange stabil, im Extremfall, bis das Projekt gegen die Wand knallt. Häufig gibt es niemanden, der irgendwann im Vorfeld die Notbremse zieht und offen sagt: Vorsicht, Leute, da könnten Probleme entstehen.
Beim aktuellen Fallbeispiel Toll Collect etwa - ob das Vorhaben nun letztlich scheitern wird oder nicht - ist dieses Muster deutlich zu erkennen. Auch da sind die heute bekannten Probleme ja nicht frühzeitig offen diskutiert worden, sondern nahezu bis zum Beginn der geplanten Probephase verschwiegen worden.

Das ist der Verlauf. Was aber sind die allgemeineren Gründe fürs Scheitern?

Bauer: Natürlich spielt die jeweilige Konkurrenzsituation eine ganz entscheidende Rolle für das Scheitern fast aller Innovationsvorhaben. Fast immer scheitern sie letztlich daran, dass eine andere Technologie - ob diese nun bereits am Markt präsent ist oder selbst neu entwickelt wurde - das Problem, für das die Innovation konzipiert worden ist, in gewisser Weise besser löst.
Spannend ist dabei allerdings die Frage, worin diese Überlegenheit besteht. Sie kann eben nicht nur rein technischer oder wirtschaftlicher Natur sein, sondern aufgrund deutlich weicherer Faktoren entstehen: Die konkurrierende Technologie kann etwa besser mit dem Verwendungsumfeld, den Nutzerbedürfnissen oder auch den herrschenden kulturellen Rahmenbedingungen harmonieren.
Die Mikrowelle zum Beispiel ist in Frankreich deutlich weniger erfolgreich als bei uns, was offenbar weder etwas mit der Technologie an sich zu tun hat noch mit der Konkurrenzsituation auf den jeweiligen Märkten. Entscheidend ist hier die spezifische Esskultur.

Besteht zwischen Erfolg und Scheitern eine produktive Spannung, oder ist Misserfolg notwendiger Abfall?

Bauer: Der Begriff "Abfall" erscheint ein wenig zu hart, aber tatsächlich ist es so, dass Innovationsprozesse in einer bestimmten Breite in Angriff genommen werden und sich aus diesem Schrotschuss nur bestimmte Vorhaben herauskristallisieren, die sich als den jeweiligen Rahmenbedingungen beziehungsweise Marktbedingungen angemessen erweisen.
Auch bei später erfolgreichen Projekten können dabei in der Entwicklungsphase bestimmte Interpretationen, etwa von Erprobungsergebnissen, nur zufällig richtig sein, während sie in anderen Fällen zufällig falsch waren. Grundsätzlich können bestimmte Erfolgsfaktoren dem Einfluss der handelnden Akteure entzogen sein.
Erfolg ist ebenso wenig sicher planbar, wie Misserfolg sicher vermeidbar ist. Im Zweifelsfall spielt dabei auch ein Quäntchen Glück eine Rolle.

Ist also das Gelingen einer Innovation Zufall?

Bauer: Das wäre ein unzulässiger Umkehrschluss. Innovation ist zielgerichtetes Handeln. Innovative Produkte oder Technologien werden vor allem dann erfolgreich, wenn sie mit ihrem Verwendungsumfeld harmonieren.

Kann man den Erfolg optimieren?

Bauer: Man kann bestimmte Problembereiche identifizieren und benennen. Ein Innovationsvorhaben kann besser oder schlechter organisiert sein, das Netzwerk beteiligter Akteure kann komplizierter oder einfacher sein, die Rahmenbedingungen können stabiler oder weniger stabil sein. Diese wiederum werden aber von einer Umwelt beeinflusst, die sich mitunter schneller verändert, als die Entwickler es vorhergesehen haben.

Die Leiter von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen werden sich mit der historischen Perspektive nicht zufrieden geben. Welche Strategien empfehlen Sie denen?

Bauer: Allgemein kann ich sagen, dass eine intensive und kontinuierliche Verbindung mit dem zukünftigen Verwendungsumfeld die Gefahr des Misserfolgs sinken lässt. Es sollte eine enge Rückkopplung zwischen Entwicklern und Anwendern geben. Da der spätere Anwender im Entwicklungsprozess ja stets mitkonstruiert wird, wäre zum Beispiel zu fragen, zu welchen auch mentalen Anpassungsleistungen er eigentlich bereit ist.
Nehmen wir als Beispiel das erst jüngst gescheiterte E-Book, das ja technisch hervorragend funktionierte, aber vom Nutzer dennoch nicht akzeptiert wurde. Der wollte ein Buch in der Hand halten, wollte umblättern können; das Produkt entsprach eben dessen Verwendungsgewohnheiten nicht.
Natürlich gibt es auch eine Reihe eher trivialer Erfolgsfaktoren: Etwa dass das Budget ausreichend sein muss, dass klare Ziele definiert werden müssen, dass über Probleme offen kommuniziert wird, dass das Projekt ausreichend Rückhalt bei der Firmenleitung hat, dass die Abstimmung zwischen Entwicklungsabteilung, Produktion und Marketing stimmen muss.

Wird manchmal zu Großes angepackt, dessen Komplexität dann nicht beherrschbar ist?

Bauer: Je kleiner der Schritt, umso geringer ist die Gefahr zu scheitern. Dennoch ist die Summe kleiner Verbesserungsschritte von hoher wirtschaftlicher Relevanz. Das entbindet natürlich nicht davon, irgendwann einen größeren Schritt zu tun. Wenn dann dieser größere Schritt fällig wird, sind wir beim alten Problem.

War das Manhattan-Projekt, der Atombomben-Bau, ein Erfolg?

Bauer: Erfolg und Misserfolg sind ausgesprochen relative Begriffe. Die jeweilige Zuschreibung ist immer das Ergebnis eines diskursiven Prozesses innerhalb einer mehr oder minder großen Gruppe. Natürlich kann man den Standpunkt vertreten, dass das Projekt ein Erfolg war, weil aus ihm eine funktionierende Atombombe hervorging. Ganz offensichtlich kann man aber gerade in diesem Fall unter ethischen Gesichtspunkten sehr zu Recht auch eine deutliche Gegenposition vertreten.

Kann man wenigstens den Misserfolg genau planen, und sei es den seiner Konkurrenten?

Bauer: Bleibt man bei legalen Mitteln, so liegt dies hinsichtlich der Forschung und Entwicklung außerhalb der Macht der einzelnen Unternehmen. Ich kann den Misserfolg der Konkurrenz allerdings dadurch herbeiführen, dass ich ein Produkt auf den Markt bringe, das in welcher Weise auch immer überlegen ist. Natürlich ist es auch möglich, etwa durch intensive Werbung, die Nutzerbedürfnisse und damit die Erfolgsaussichten im eigenen Sinne zu beeinflussen.

Haben Flops einen tieferen Sinn?

Bauer: Technische Entwicklung ist ohne Misserfolg nicht vorstellbar. Angesichts der Fragilität des Innovationsprozesses ist dabei Scheitern nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Die bei weitem meisten Innovationsprojekte, mindestens zwei Drittel, enden als Misserfolg. Aus Misserfolgen kann man durchaus lernen.
Der Innovationsprozess selbst ist ja nicht zuletzt dadurch gekennzeichnet, dass kleinere Misserfolge zu Erkenntnisgewinn führen, dass sich bestimmte Entwicklungspfade als Sackgassen entpuppen und in Reaktion darauf der Entwicklungsweg insgesamt korrigiert wird. Auf dieser Ebene ist Misserfolg ganz zweifellos produktiv.