Gleich links an der Rolltreppe im ersten Stock der Stadthalle Düsseldorf soll die Krise von Deutschlands größtem Kaufhauskonzern besiegt werden. Auf einer Wand steht groß »Die Fifa WM 2006 hat ein Zuhause - Karstadt Sport«. Davor, auf einem drei mal drei Meter großen Stück Kunstrasen, jongliert ein Mann in einem goldenen Trikot mit einem silbernen Fußball. Er tut das sehr geschickt. Der Ball springt vom Fuß in den Nacken, auf den Mund, auf das Auge. Dort liegt der Ball dann, ruhig und ordentlich, wie in einem Regal.

Eine Frau in einem lilafarbenen Kostüm kommt angerannt, sie ist im Rentenalter und hat das Haar gefärbt, hell wie ein Glas Kellergeister. »Wie viel?«, fragt sie und deutet auf den Ball: »Kaufen«.

Der Mann sieht sie an, mit leeren Augen. Auf den wenigen deutschen Worten, die er spricht, liegt schwer ein tschechischer Akzent. »Manager« und »beim Essen« ist zu verstehen. Die Frau winkt ab.

Als sie weg ist, erzählt der Mann, dass er einen Fußball schon einen ganzen Marathon lang und auch auf den höchsten Berg des Riesengebirges, die Schneekoppe, jongliert hat. Das war anstrengend, aber der Mann kam an, immer, weil er wusste, wo er ist und wohin er wollte. Nur an diesem Dienstag weiß er nichts mehr. »Karstadt«, sagt er, »was ist das?«

Die Aktionäre auf der Hauptversammlung von KarstadtQuelle wissen wahrscheinlich auch nicht mehr. Sie wissen nur, dass sie dieses Jahr keine Dividende bekommen und dass ihre Angst wächst vor dem Insolvenzverwalter. Karstadt, das ist für sie eine Aktie, mit der sie Geld verloren haben und die jetzt bei neun Euro liegt wie ein Sack Zement. Fragt man die Anteilseigner, wann sie zuletzt bei Karstadt eingekauft haben, denken die meisten ziemlich lange nach. »Ein T-Shirt oder so, aber wann das war, keine Ahnung«, sagt Leo G., der seinen vollen Namen, wie viele andere seiner Mitaktionäre, am liebsten nicht in der Zeitung lesen möchte. Er trägt einen gelben Pullover, kein Produkt von Karstadt.

»Meine Frau hat da kürzlich einen Trainingsanzug gekauft. Aber ich habe da noch nie was gefunden«, sagt Manfred H. Er ist 66 Jahre alt und steckt in einer Weste mit vielen Taschen, als wäre er beim Angeln.

»Wenn ich in Köln bin, gehe ich dort manchmal essen, aber einen Fernseher würde ich mir da nie kaufen«, sagt Clemens V., um seinen Hals hängt eine blaue Krawatte mit gelben Blumen.

Nun ist es natürlich nicht so, dass Aktionäre unbedingt ihre besten Kunden sein müssten, aber ein wenig die Stimmung heben auf dem grauen Fußboden der Stadthalle in Düsseldorf würde es schon. Eine Krise kann auch immer eine Möglichkeit zu Neuem sein, für die Veteranen der Deutschland AG aber, die hier die Gänge langwandeln, ist der Niedergang vor allem ein Signal, nach einem weiteren Salamibrötchen am Aktionärsbüfett zu greifen. »So schlimm kann es noch nicht sein«, sagt der Mann mit der Anglerweste. »Es gibt sogar ein Salatblatt unter der Wurst.«

Die Anleger haben sich in den vergangenen Jahren an vieles gewöhnt. An Manager, die viel versprochen und am Ende nur die Hand aufgehalten haben. Und an Begriffe wie »Erlebniskaufhaus« und »Kaufregung«, die die Aktionäre umwehten wie das Heißluftgebläse an den Pforten ihrer immer leerer werdenden Warenhäuser. Wird der Neue daran etwas ändern?

Thomas Middelhoff stürmt auf die Bühne. Er ist 52 und wirkt immer noch wie ein Zehnkämpfer. Er, der einmal einer der Superstars war unter den deutschen Managern, einer, der Bertelsmann in der virtuellen Welt der Zukunft vernetzen wollte, ist angekommen in einem Unternehmen von gestern, Unternehmen dieser Art half er als Internet-Pionier selbst leer zu räumen.

Der neue Vorstandsvorsitzende hält eine Rede, die klingt, als müssten die Aktionäre im nächsten Jahr nicht nur auf das Salatblatt verzichten. Auch die Salami scheint in Gefahr. »Wir haben die Existenzkrise abgewendet. Wir haben unsere Geschäfte stabilisiert. Aber wir sind noch nicht über den Berg«, sagt Middelhoff. Schaubilder im blau ausgeleuchteten Hintergrund zeigen, dass es ein ziemlich hoher Berg sein muss. Es ist still im Saal, nur Mutige oder Verrückte klatschen. Die meisten wirken, als würden sie für Middelhoff nicht mal den Rucksack aus dem Keller holen.

In den siebziger Jahren hielten Warenhäuser rund 12 Prozent am Einzelhandel in Deutschland, heute sind es noch 3,7 Prozent. »Alles unter einem Dach« klingt nicht mehr nach der Verheißung der prunk-vollen Konsumkathedralen des 19. Jahrhunderts, sondern nach einem endlosen Labyrinth aus Waren, die es woanders schöner, besser, billiger gibt.

Es ist kurz nach halb fünf Uhr nachmittags, als ein Mann aufsteht und zum Mikrofon geht. Er heißt Günter Friese und war früher im Vorstand der Kaufhalle, später Geschäftsführer beim Schuhgiganten Deichmann. Friese, ein gelassener älterer Herr, hat es hinter sich, er muss nicht mehr in Sprechblasen reden.

Er steht am Mikrofon und sagt, er könne es nicht mehr hören. Dass man im Plan liege, dass alles besser werde, dass hier einer Herr der Lage sei. »Wenn Karstadt und Quelle morgen weg wären, würde das keinem auffallen, außer dem Personal. Wir können es nicht. Lassen Sie uns filetieren.« Den Konzern aufteilen, die Warenhäuser, den Versandhandel, das Reiseunternehmen Thomas Cook, weg damit, und dann Schluss. »Middelhoff«, sagt Friese, »gilt doch als exzellenter Dealmaker.«