MEDIENKONZERNE Er oder ich
Am Mittwoch vergangener Woche war die Ära Middelhoff schön verpackt. Vier braune Kartons mit Pappverstärkern an den Tragegriffen standen zum Abtransport bereit. Bücher, private Briefe, Fotos. Obenauf der Handschlag mit AOL-Gründer Steve Case, zwischendrin ein lachender Reinhard Mohn, der alles für ihn war: Firmenchef, Förderer - und am Ende der Mann, der ihn fallen ließ.
Die sonst vibrierende Kommandozentrale war zu diesem Zeitpunkt bereits wie abgestöpselt: Nur noch wenige E-Mails liefen auf. Es hatte sich im weit verzweigten Reich der Bertelsmann AG, die mit 80 000 Mitarbeitern auf fünf Kontinenten vertreten ist, herumgesprochen, dass der Chef den Kommandostand in Richtung Notausgang verlassen hatte.
Von seinem »Office of the Chairman«, wie sich das 15-köpfige Middelhoff-Team nach US-Vorbild nannte, hatte er sich zuvor noch in einer Ansprache verabschiedet. Er sprach von Dankbarkeit gegenüber den Mohns und seiner Enttäuschung über jene namentlich nicht genannten Vorstände, die ihn, so Middelhoff, hintergangen hätten. Seine Verfassung? »Es geht schon wieder.«
Der zügige Abgang beendet nun auch in Deutschland eine Ära, die nur mit den wilden Gründerjahren zu vergleichen ist, die später als Wirtschaftswunderjahre in die Geschichte eingingen. Die New Economy, der Durchbruch des digitalen Datentransfers via Internet, kam einer Revolution gleich.
Ohne Schlips und ohne Denkverbote sollte auch unter Führung von Middelhoff auf neue Art gewirtschaftet
werden. Weg mit der alten Organisationsform, weg mit den Doktortiteln, stattdessen forderte Middelhoff von allen »mehr Mut« und immer wieder eines: »High Speed": »Drei Monate sind im Internet-Zeitalter schon ein Jahr«, das war die neue Zeitrechnung.
Die meisten im weit verzweigten Bertelsmann-Reich konnten es am Ende der vergangenen Woche noch gar nicht fassen, dass jener Mann, den sie ehrfürchtig Doc M oder Big T. nannten, sie für immer verlassen musste. Hatten sie nicht erst vor kurzem auf den neuen Fünfjahresvertrag angestoßen? Besaß ihr Thommes nicht einen vom Firmenpatriarch ausgehändigten »Kontinuitätsvertrag«, wonach er Vorstandschef bis zum Erreichen des 60. Lebensjahres sein sollte, um danach bis zum 70. Lebensjahr automatisch an die Spitze des Aufsichtsrats vorzurücken?
Für viele Bertelsmänner war seine Mission auch die ihre: Mit den Disneys, Murdochs und Viacoms, den US-Giganten der Entertainment-Industrie, sollten sie sich messen. Das heimliche Ziel war es, weltweit die Nummer eins zu werden. Keiner sollte mehr Bücher, Filme und Musikstücke verkaufen als die Firma Bertelsmann, die sich als Zeichen der neuen Allgegenwart den Untertitel »media worldwide« zulegte.
Es war die verrückte Zeit der Megadeals, in der Geschwindigkeit zählte, in der ein Manager den Umsatz nicht steigerte, sondern ihn besser explodieren ließ, in der Gewinne vor allem an der Börse und nicht an der Ladentheke realisiert wurden.
Keiner in der deutschen Wirtschaft verstand die neuen Regeln so geschickt für sich zu nutzen: Er kaufte Random House in den USA und machte Bertelsmann zur Nummer eins im weltweiten Buchgeschäft. Er kaufte die Mehrheit an der RTL Group und lag nun im TV-Geschäft europaweit vorn. Den Konzern, vor Amtsantritt ein Druck- und Verlagshaus mit Mini-TV-Beteiligung und mäßig laufender Musiksparte, katapultierte er innerhalb kurzer Zeit ins elektronische Zeitalter.
Und wie nebenbei wurden Deals abgeschlossen, die vor allem der Geldbeschaffung dienten. So kaufte er fünf Prozent der Aktien von AOL Inc. und startete als Partner von Steve Case das Venture AOL Europe. Insgesamt investierte er dort für Bertelsmann 700 Millionen Mark. Auf dem Höhepunkt des Börsenbooms stieg er aus der von ihm selbst gepriesenen Zukunftstechnologie aus und kassierte für die Anteile an AOL Inc. und AOL-Europe zusammen rund acht Milliarden Dollar. Damit war Middelhoff in Europa der wohl erfolgreichste Investor der New Economy. Selbst der heutige Nachfolger Gunter Thielen gesteht neidlos zu: »ein goldener Schuss«.
Allein der Gewinn des AOL-Geschäfts übertraf alles, was bisher ein Bertelsmann-Chef in einer Amtszeit an Gewinn gescheffelt hatte. Die Zahlen wiesen Middelhoff als einen »Medien Magier« ("Fortune") aus: Umsatz fast verdoppelt, Eigenkapital verfünffacht, Gewinn auf Rekordhöhe geschraubt.
Reinhard Mohn war beeindruckt und feuerte Middelhoff zu immer neuen Großtaten an: »Ich verlange von meinen Führungskräften, dass sie etwas wagen.«
Also wagte Middelhoff auch das, was vor ihm noch keiner gewagt hatte. Er überredete den Firmengründer, der seine Firmenanteile bis dahin wie einen Goldschatz gehütet hatte, den Familiensafe zu öffnen - zumindest ein bisschen. 25 Prozent der Firma Bertelsmann, also ein veritabler Milliardenwert, wurden im vergangenen Jahr zur Erlangung der für die Mehrheit nötigen Anteile an der RTL Group getauscht. Heute kommt fast die Hälfte aller Gewinne aus dem TV-Geschäft, das beim Vorgänger noch rote Zahlen schrieb.
Die neuen Eigentümer, eine Finanzgesellschaft, verzichteten auf ein Mitspracherecht bei Bertelsmann, wollten aber im Gegenzug, dass sich die Gütersloher Familienfirma an der Börse handeln lässt. Nur so können sie ihren 25-Prozent-Anteil irgendwann wieder losschlagen.
Aufsichtsratschef Gerd Schulte-Hillen, der mächtige Gegenspieler des Vorsitzenden, macht intern eine andere Rechnung auf: Inklusive der 25,1 Prozent Bertelsmann-Aktien, die für den Erwerb von 30 Prozent RTL eingetauscht wurden, habe Middelhoff gemeinsam mit den Spekulationserlösen innerhalb von drei Jahren rund 18 Milliarden Euro ausgegeben, um real knapp 7 Milliarden Umsatz zu kaufen. Sein Fazit: Die meisten Deals waren extrem teuer erkauft.
Mohn aber fühlte sich, obwohl vom obersten Angestellten fast über Nacht in Richtung Finanzmarkt geschubst, sichtlich wohl dabei: »Ich wollte diese Zwänge des Kapitalmarktes«, behauptete er im März vergangenen Jahres öffentlich. Und auch der Erwerb der RTL-Group gefiel ihm: »eine wunderbare Geschichte«.
Middelhoff hatte mit seiner fürsorglichen Belagerung die Festung der Familie Mohn gesprengt. In Gütersloh erreichte er damit den Status der Unsterblichkeit, seine Worte galten, trotz all der Irrtümer, die es auch in seiner Amtszeit gab, als eine Art Prophezeiung.
Der Geschwindigkeitsfanatiker gab nun keine Ruhe mehr, die anfängliche Rücksichtnahme auf das Traditionsgeschäft und seine Vorsteher war einer kühlen Rationalität gewichen, die allzu viele Sentimentalitäten nicht mehr duldete. Die Regionalzeitungen, zu wenig Profit. Die renommierten Fachverlage von BertelsmannSpringer, zu mickrig.
Jeder Tag brachte für die Betroffenen eine neue Zumutung. Die Geschichte vom Aufstieg und Fall des Thomas Middelhoff ist auch die Geschichte einer permanenten Überforderung, die schließlich selbst den Patriarchen erreichte.
Es war im Herbst letzten Jahres, da registrierte Middelhoff erstmals die Veränderung. Wann immer von »Börsengang« die Rede war, schienen sich Reinhard Mohn und seine Gattin Liz zu verspannen. Für Middelhoff war das Zugeständnis, der Konzern werde mit 25 Prozent an der Börse notiert, nur ein Anfang, für die Mohns das Ende eines Weges. Sie hüten ihre Anteile wie die Bundesbank den Goldschatz.
Ohnehin war die New Economy gerade dabei zu implodieren. Die Börse stürzte ab, nicht aus einer Augenblickslaune, sondern aus Enttäuschung über das Treiben jener Pioniere, die ihre Prophezeiungen nicht einhalten konnten. Und die Stimmung in Gütersloh? Sie war gekippt.
Vor allem im Aufsichtsrat, dem Kontrollgremium, bohrte nun einer kräftig nach: Schulte-Hillen, von Juli 1981 bis Oktober 2000 Konzernchef bei der Bertelsmann-Tochter Gruner + Jahr und laut Eigenaussage einst bekennender Middelhoff-Fan, wollte es nun doch wissen: Sollte der Expansionsdrang nicht gedrosselt werden? Wurden über das Kaufen und Verkaufen womöglich die Stammgeschäfte, die Druckereien und Zeitschriften, vernachlässigt?
Schulte-Hillen machte sich zunehmend Sorgen, der Jungmanager könne bei seiner Wachstumsorientierung das Unternehmen womöglich in den Abgrund führen. Der bodenständige Sauerländer hatte auch zu den Hoch-Zeiten der New Economy auf den unmodern gewordenen Maßstäben traditioneller Investitionsrechnung bestanden und seine Mitarbeiter mit Weisheiten genervt wie »Vergesst nie, Gewinn ist die Differenz zwischen Umsatz und Kosten«.
Er spürte, dass die Stimmung sich zu seinen Gunsten gedreht hatte. Nicht innerhalb der Mohn-Familie, aber innerhalb des Konzerns.
Die Alten, die in einer Mischung aus Angst und Faszination das Treiben des jungen Thomas Middelhoff verfolgt hatten, begannen, sich wieder zu bewegen. Er hatte sie beeindruckt, aber was gravierender war, er hatte sie auch gedemütigt. Wenn er von »High Speed« sprach, hörten sie den Vorwurf durchschimmern, sie seien zu lahm. Wenn er Kreativität anmahnte, fühlten sie sich als Konzernbeamte geschmäht.
Middelhoff wollte den Zeitläuften und erst recht dem Aufsichtsratschef trotzen, seine Mission, den Konzern in die Weltliga zu katapultieren, sah er noch nicht erfüllt. Die Krise der hoch verschuldeten Giganten in den USA ließe sich womöglich nutzen. Noch dazu hatte er ein neues spannendes Expansionsfeld entdeckt: Asien.
Dann kamen Britney Spears und die Backstreet Boys dazwischen, und die Debatte über die unterschiedlichen Zukunftsentwürfe gewann an Schärfe. Die Plattenfirma Zomba Records, bei der die TeenieStars produziert werden, meldete sich Anfang dieses Jahres. Man wolle von einer 1991, also weit vor Middelhoffs Amtsantritt, verabredeten Vertragsklausel Gebrauch machen. Danach muss Bertelsmann nach dem damaligen Teileinstieg die Firma nun komplett übernehmen. Der Vorstand staunte nicht schlecht: Unterm Strich stand ein Betrag von drei Milliarden Dollar, der nun an Zomba-Gründer Clive Calder gezahlt werden muss. Mit einem Federstrich
würde damit die Verschuldung das vom
Firmenpatriarchen gezogene Limit überspringen. »Jetzt kommt die Saure-Gurken-Zeit«, so ein Vorstandsmitglied: »Hier eine Million rausdrücken oder auch zwei.«
Jetzt konnte Aufseher Schulte-Hillen vor allem die Entwicklung in seine Richtung drücken: Das Expansionstempo drosseln lautete sein Programm. Ein Ringen zwischen ihm und dem Firmenchef begann, das im Kern ein Ringen um den Kurs des Unternehmens war. Fraglich ist, ob den Eigentümern, Reinhard Mohn, 81, und Frau Liz, 61, damals schon die Hintergründe der Auseinandersetzung bewusst waren.
Middelhoff unternahm den ersten Vorstoß. Er verfasste ein Schreiben, handschriftlich zunächst, offenbar um dem Vorgang das Offizielle zu nehmen. Mit einer Art Stichwortliste ging er zu Mohn, um zu reden über »mittel- und langfristige Strategien«, auch um endlich ein »Verständnis über IPO«, also den Börsengang, zu erzielen und um eine »Klärung Rolle Familie« zu befördern. Und auch die doppelten Aufsichtsratsmandate, also die Kontrollfunktionen, die Schulte-Hillen bei der Muttergesellschaft und bei der Zeitschriftentochter ausübt, wollte er besprechen und möglichst beenden.
Unter Punkt drei ("Falls keine Verständigung") war auch schon etwas notiert, was im Fall der Fälle passieren solle: »Einarbeitung Nachfolger«.
Mohn hätte seinen ersten Mann, der da so keck vor ihm stand, sofort rausschmeißen können - aber das wollte er nicht. Er hatte anderes im Sinn.
Da Geheimnisse in Gütersloh schneller als anderswo ihren Weg finden, war Schulte-Hillen bald schon im Bilde. Er wehrte sich kraftvoll gegen das scheinbar schon Unvermeidliche. Am 26. März schrieb er an den »lieben Reinhard":
»Leider musste ich feststellen, dass Du unvollständig und einseitig informiert bist. Es wundert mich, dass Du zwar der Kritik an meiner Arbeit zuhörst, mich selbst aber nicht fragst, obwohl wir seit 33 Jahren zusammenarbeiten.«
Doch das war nur die Vorrede. In dem vierseitigen Brief rechnet er schonungslos mit Middelhoff ab. »Der dem Grunde nach sympathische Optimismus des Vorstandsvorsitzenden geht so weit, dass der Eindruck entsteht, es argumentiere ein passionierter Verkäufer. Gefährlich ist auch seine Überzeugung, die Zukunft besser zu kennen als jeder andere. Die Quelle der Motivation des Vorstandsvorsitzenden darf nicht die Freude an der Selbstdarstellung sein, sondern sollte dem Wunsch, dem Unternehmen die beste Zukunft zu sichern, entspringen.«
In dem Schreiben zählt er auf, wo seiner Ansicht nach Schlimmstes verhindert und wo er Fehler in der Führung entdeckt habe. Das Konzept der Musikbörse Napster findet er »offenkundig nicht konkurrenzfähig«, beim Mitbieten um den britischen Musikriesen EMI »brachten nur größte Anstrengungen des AR-Vorsitzenden und des Finanzvorstandes in letzter Minute den Vorstandsvorsitzenden zum Beidrehen«.
Der Versuch, den Anteil an der Internet-Buchkette Barnesandnoble.com aufzustocken, sei nur durch einen Zufall gescheitert. Middelhoff habe dem Firmengründer Leonard Riggio zwei Milliarden Dollar angeboten, doch »wir hatten Glück. L. Riggio war noch verblendeter und nahm das Angebot nicht an«.
Am RTL-Deal, Middelhoffs großem Stolz, kritisiert er den Preis: Die Verkaufsbedingungen seien »phantastisch« - für die Verkäufer: »Eine ordnungsgemäße Einschaltung des Aufsichtsrates vor dem Handshake der Gesellschafter hätte nach aller Wahrscheinlichkeit zu einem besseren Resultat für Bertelsmann geführt.«
Middelhoff, der diese Vorwürfe allesamt für falsch hält, wollte sich so nicht abservieren lassen. Er drückte weiter in die andere Richtung, und Mohn versicherte ihm seine Unterstützung - zumindest beim Streitthema Aufsichtsrat.
Middelhoff aber wollte mehr: Anfang April entschloss er sich, seine wichtigsten Punkte dem Eigentümer schriftlich vorzulegen. Ein Brief wurde verfasst, der die Grundzüge seiner Strategie enthält: Darin plädierte er für einen Börsengang, der unumgänglich sei »angesichts einer zunehmenden Globalisierung des Wettbewerbs, der zugleich verbunden ist mit einer Intensivierung der Konvergenz früher getrennter Industrien«. Gemeint ist damit das Zusammenwachsen von Verlagen, Filmstudios, Musiklabels und Internet-Firmen.
»Vor diesem Hintergrund«, fuhr Middelhoff fort, »stelle ich mir die Frage, ob wir mit den Steuerungskriterien bei Bertelsmann, nämlich A-minus-Rating, konservativer Schuldentilgungsfaktor, maximal 25 Prozent der Gesellschafteranteile außerhalb Stiftung/Familie Mohn auf Dauer in Zielkonflikte laufen könnten, die letztlich dazu führen, dass wir unsere eigentlichen Ziele nicht mehr erreichen.«
Aber was ist das Ziel? Für Middelhoff war es »eine in sich geschlossene Unternehmenskultur für Bertelsmann« und eine zügige Expansion. Er glaubte, dass man »einen notwendigen Wachstumssprung nur über die Abgabe von kleineren Anteilen an der Bertelsmann AG gestalten kann«.
Und damit, so Middelhoffs Vorschlag, sollte Mohn sofort beginnen. Denn das Drei-Milliarden-Dollar-Paket von Clive Calder, dem Mann von Zomba Records, ließe sich doch, statt mit Bargeld, auch in Anteilen aus dem Besitz des Patriarchen begleichen: »Ich denke, dass wir hier maximal von 9 bis 10 Prozent sprechen würden.« Middelhoff warb leidenschaftlich für diese Idee: »Ein solcher Schachzug würde dem Unternehmen enorme Flexibilität geben.«
Daneben ging es Middelhoff erneut um den Aufsichtsrat, den er als wenig hilfreich empfand. »Für mich heißt es noch nicht, dass jemand, der über Jahrzehnte erfolgreich mittelgroße Druckereien oder Zeitschriftenverlage geleitet hat, damit auch die Führungsbefähigung und das Urteilsvermögen über einen Konzern hat, der nun seinen Schwerpunkt international auf die Bereiche TV und Radio ausrichtet.«
Von Übel seien insbesondere »doppelte Aufsichtsratssitze«, und hier spätestens ist klar, wer gemeint ist: Schulte-Hillen, der Doppelaufsichtsrat von Gruner + Jahr und der Muttergesellschaft Bertelsmann. Das Hamburger Zeitschriftenhaus könne sich nur dann weiterentwickeln, wenn das neue Management auch den Freiraum für Korrekturen bekomme. Nach seiner Beobachtung sei es hierfür »letztendlich notwendig, dass Bela Schulte-Hillen als langjähriger ehemaliger Chef von G+J den Aufsichtsratsvorsitz von G+J kurzfristig in andere Hände legt«.
Er oder ich, das war hier die Frage. Wenn man sich nicht einigen könnte, auch dieser Fall war bedacht. Kunstvoll bot er dem Eigentümer seinen Rücktritt an. Nach reiflicher Überlegung sei er zu der Erkenntnis gekommen, dass »ich letztendlich persönlich nicht abhängig von der Position des Vorstandsvorsitzenden der Bertelsmann AG bin. Ich brauche das wirklich nicht für mein Ego«.
Somit hatte Mohn nun von beiden Streithähnen die Bereitschaft zur Demission vorliegen. Denn auch Schulte-Hillen gab sich ritterlich, schien bereit, freiwillig aus dem Amt zu scheiden. In seinem Brief heißt es:
»Ich bitte dann nur darum, den Rücktritt in der Öffentlichkeit als meine Initiative darzustellen. Nach dem Ausscheiden Wössners ist es der geringere Schaden für das Unternehmen, wenn ich von mir aus gehe. Streit soll es nicht geben.«
Middelhoff fühlte sich gestärkt. Der andere, sein Gegenspieler, allerdings auch. Denn Mohn hatte von keinem die Rücktrittsofferte angenommen, was beide offenbar als Ermunterung verstanden.
Die Streitigkeiten zwischen Aufseher und Firmenchef eskalierten nun. Hitzigen Wortgefechten folgten schroffe Briefe, die per Boten dem anderen zugestellt wurden. Schulte-Hillen ließ von seinen Fachleuten nun auf eigene Faust die »Finanzspielräume des Konzerns«, durchleuchten.
Um dem Jüngeren zu zeigen, wie man einen Konzern konsolidiert, wurde fortan jede mittelgroße Investition auf den Prüfstand gestellt. Schulte-Hillen hatte sich festgebissen, wollte den von Middelhoff geplanten Einstieg bei der Firma Sun-TV in Hongkong blockieren. Was als Investition gedacht war, wurde zu einer Frage der Ehre. »Wenn ich Vorstandsvorsitzender wäre ...«, rutschte es dem Aufseher heraus.
Middelhoff empfand das als eine unzulässige Vermengung der Zuständigkeiten und als Schwächung seiner Position. Schulte-Hillen nannte es eine rhetorische Formel, die die Dringlichkeiten seiner Besorgnis deutlich machen sollte. Zwei Welten prallten aufeinander.
Denn die drei Milliarden Euro Gewinn in der Gruner + Jahr-Zeit von »Fürst Bela«, wie sie ihn in Gütersloh halb spöttisch, halb ehrfürchtig nennen, waren eine stolze Summe, aber eben sauer verdient. Middelhoff hatte mehr als die doppelte Summe mit einem Bruchteil der Mühsal der Kasse zugeführt. Einstieg und Ausstieg bei AOL waren eben getimt wie im Bilderbuch für Börsenhaie.
Der Streit hatte, und darin lag das Tragische, längst alle Maßstäbe gesprengt. Die beiden hatten mit ihrem Getöse um deine und meine Zahlen einen solchen Lärm angerichtet, dass der Patriarch am 17. Juli nach Klarheit verlangte. Gerade erst hatte ihn Middelhoff in seinem Feriendomizil auf Mallorca besucht und war Richtung Asien abgereist. Da schwebten die Nächsten ein.
Auf Wunsch des Firmenchefs meldeten sich zum Rapport: die Herren Gunter Thielen, heute Vorstandschef, damals normales Vorstandsmitglied und bereits Chef der Bertelsmann-Stiftung. Und Siegfried Luther, heute Thielens Vize, damals normales Vorstandsmitglied, zuständig allerdings für das Kernressort Finanzen.
Nach diesem Mallorca-Aufritt war bei Mohn offenbar die Entscheidung gefallen - für Schulte-Hillen und gegen Middelhoff. Die beiden Vorstände hatten ihm klar gemacht, dass der Rücktritt des Aufsichtsrats die Grundsatzkonflikte über die Unternehmensstrategie und den Börsengang nicht lösen würden. Middelhoff hatte - unseligerweise, wie Wohlmeinende glauben - beide Themen untrennbar miteinander verbunden. Er wollte alles - mehr Spielraum in Gelddingen, weniger Familieneinfluss und einen neuen Aufsichtsratschef.
Thielen und Luther lieferten Mohn nun zumindest die Hoffnung, dass es anders geht. Sie hielten ein Wachstum auch ohne hohe Verschuldung für machbar, ohne dass die Mohnschen Anteile an der Börse gehandelt werden müssten. Acht bis zehn Prozent könne jede Unternehmenseinheit aus eigener Kraft wachsen, glaubten sie. Sie plädierten für das alte Bertelsmann-Modell von der Dezentralität der Entscheidungen und einer Finanzierung nach alter Väter Sitte, also über Kredite und die erwirtschafteten Gewinne.
Mit diesem Plädoyer war Middelhoff isoliert - nun auch im eigenen Vorstand.
Am Donnerstagabend der vorletzten Woche dann, wenige Stunden also vor der entscheidenden Sitzung des Personalausschusses, erreichte ihn die Warnung vor dem Absturz. Man plane einen Komplott gegen ihn, ob er davon wisse, wenn nicht, sei er jetzt im Bilde. Der Mann am anderen Ende der Telefonleitung war von der Mohn-Familie kontaktiert worden.
Middelhoff spürte die Hitze unmittelbar. Ein nächtlicher Anruf bei Liz Mohn brachte keine Kühlung und erst recht keine Klärung, nur eine Verabredung. Morgen früh im Büro von Doc M.
An jenem Freitag erfuhr Middelhoff erstmals von den zwei Vorständen, die sich offen gegen ihn gestellt hatten. Ihm war spätestens jetzt klar: Der Machtpoker war zu Ende, und er hatte verloren.
Gemeinsam mit Liz Mohn verließ er das Büro, die Limousine wartete schon, das ungleiche Paar nahm auf der Rückbank Platz. Neugierige Beobachter registrierten, dass sie ihm halb freundschaftlich und erkennbar verlegen, über die Wange strich. Sie sagte etwas, er schwieg.
Wenig später im Parkhotel, wo in Gütersloh alles beginnt und alles sein Ende findet, wo Vorstände ernannt und entlassen werden, wo die Medienmanager Hochzeit und Taufe feiern, da tagte nun der Personalausschuss des Aufsichtsrats. Alle waren mit jener unbeweglichen Miene ausgestattet, die an solchen Tagen Pflicht ist: Er oder die, das war jetzt keine Frage mehr.
Sein »Office of the Chairman« glich am Freitag vergangener Woche einem Geisterhaus. Der Hausputz hatte zuletzt auch die Fensterbank erreicht, wo bisher jenes großes T aus Plexiglas stand, das die Sekretärinnen oft auch dann anschalteten, wenn der große Thomas irgendwo draußen durch die Zeitzonen glitt.
Und als hätten die Ereignisse auch eines Symboles bedurft, war es nun für alle sichtbar: Big T strahlt nicht mehr.
GABOR STEINGART
* Mit Vorstandskollegen Peter Olsen, Michael Dornemann, FrankWössner, Siegfried Luther, Rolf Schmidt-Holtz, Gunter Thielen,Klaus Eierhoff, im Jahr 2000 anlässlich der Verabschiedung desdamaligen Gruner + Jahr-Vorstandsvorsitzenden Gerd Schulte-Hillen.* Napster-Chef Hank Barry, Bertelsmann-Manager Andreas Schmidt,Middelhoff und Napster-Gründer Shawn Fanning bei der gemeinsamenPressekonferenz am 31. Oktober 2000 in New York.
