Noch in letzter Minute entschlossen sich die Verfasser des von Ronald Reagan angeforderten Untersuchungsberichts zur »Challenger«-Katastrophe das heiße Dokument nicht schon vergangenen Freitag, als sie es dem Präsidenten zustellten, sondern drei Tage später offiziell herauszurücken.

Bis dahin konnte Reagan sich in der Windstille des Wochenendes ausdenken wie darauf zu reagieren sei.

Untersuchungsführer William Rogers ein aus der Nixon-Zeit stammender Oldtimer der amerikanischen Politik, und seine Crew hatten auf den 250 Seiten des Kommissionsberichts die Ursachen des Unfalls für jedermann plausibel herausgearbeitet. Und da Unfälle stets ihre Vorgeschichte haben, ziehen die Autoren auch böse über das beschädigte Heiligtum der Nation her, die Weltraumbehörde Nasa: Sie sei schlecht organisiert und habe Sicherheitskriterien vernachlässigt.

Erste Folge: Am Mittwoch vergangener Woche kündigte der oberste Raketen-Manager der Nasa, William R. Lucas, seinen Rücktritt als Direktor des Marshall Space Flight Center in Huntsville (Alabama) an.

Lucas gilt unter Raketenexperten fast als Legende. Er hatte schon von 1952 an dem deutschen Raketen-Baumeister Wernher von Braun geholfen den Schuß zum Mond vorzubereiten.

Der Mondschuß und die Mondlandung, das sogenannte »Apollo«-Programm, brachten der Nasa den Ruf der Unfehlbarkeit und jener technischen Perfektion ein, mit dem die Behörde sich seitdem wie selbstverständlich umgab. Mit diesem Image kassierte sie ihre Steuermilliarden, und dieses Ansehen wußte sie bis zur Challenger-Katastrophe auch für das Space-Shuttle-Programm zu nutzen.

Die Kommissionsmitglieder dagegen hatten bei ihren Befragungen in Washington gerade das einstige von-Braun-Unternehmen in Huntsville als eigentliche Fehlerquelle für das »Challenger«-Desaster aufs Korn genommen. Dort nämlich ist die Raketentechnik auch für die Space Shuttle - konzentriert. Ein Fehler in der rechten Startrakete des »Challenger« hatte den Absturz verursacht.

Ein sogenannter O-Ring, ein Dichtungselement, war zwischen den beiden unteren Raketenteilen aufgrund zu niedriger Außentemperaturen undicht geworden. Dadurch hatten Gase entweichen können, die als Flammenspieß auf den Flüssigkeitstank der Shuttle loszuckte und sie explodieren ließen.

Durch sorgfältiges Management und besseren Informationsfluß, so nun die Rogers-Kommission, hätte das Unheil womöglich vermieden werden können. Der Informationsfluß aber war in Huntsville immer ein Problem gewesen.

Huntsville-Chef William Lucas nämlich hatte außer den technischen Ideen auch den Führungsstil des Deutschen Wernher von Braun übernommen, der dem Nasa-Raketen-Zentrum »seinen eigenen teutonischen Stempel aufgedrückt« habe (so das US-Wirtschaftsmagazin »Fortune").

Unter sämtlichen Nasa-Niederlassungen hatte sich das Marshall Space Flight Center stets den härtesten Eigensinn und die größte Eigenständigkeit bewahrt. Es war nur dem Nasa-Hauptquartier in Washington unterstellt, obwohl für das Space-Shuttle-Programm das Johnson Space Center in Houston (Texas) verantwortlich zeichnen mußte. Wünsche der Washingtoner Top-Etage nach mehr Einblick ließen die Techniker des Marshall Space Flight Center kühl ins Leere laufen.

Dieses Prinzip hatte sich nach der Katastrophe zunächst für sie bewährt. Obwohl Zeitlupen-Bilder auf den US-Fernsehschirmen bereits wenige Stunden nach dem Unfall die Explosionsursache andeuteten, kam die Debatte über die O-Ringe nur langsam in Gang. Huntsville und der Raketenlieferant Morton Thiokol Inc. konnten gemeinsam so tun, als wäre bei ihnen nichts gewesen.

Lawrence B. Mulloy, in Huntsville für die Festtreibstoffraketen zuständig, sagte bei der Kommission sogar unter Eid aus, es habe 1985 keinerlei Anzeichen _(Nach dem Start am 28. Januar, 13 ) _(Sekunden vor der Explosion. )

für Schäden an den O-Ringen der Startprojektile gegeben.

Am selben Tag widerlegte die Kommission den Raketen-Manager. Im internen Schriftverkehr der Nasa war nachzulesen, daß 1985 wiederholt Schäden an den O-Ringen aufgetreten und gelegentlich auch Gase entwichen seien.

Bei einem Shuttle-Start am 24. Januar 1985, ein Jahr vor der Katastrophe, war die Raumfähre - ähnlich dem »Challenger« - nach einer Nacht mit Minustemperaturen auf Cape Canaveral gestartet.

Als die Raketenfirma Morton Thiokol sich später die wiederverwendbaren Startraketen ansah, waren die Dichtungsringe stark beschädigt. Nach verschiedenen Tests teilten Ingenieure von Morton Thiokol der Nasa mit, die Ringe seien auch bei 50 Grad Fahrenheit - 10 Grad Celsius - nicht mehr zuverlässig.

Diese Dichtungsringe standen seit 1982, zusammen mit 748 anderen Shuttle-Teilen, auf einer schwarzen Liste der Nasa, die den Vermerk »criticality one« trug: Wenn auf dieser Liste verzeichnete Teile versagten, sollte das heißen, könne es zum »Scheitern der Mission und zum Verlust der Mannschaft« führen.

Allein 114 Positionen auf der Liste betrafen den Startraketen-Motor.

Am 6. Dezember 1985 beantragte Brian Russell, Thiokol-Manager für Sonderprojekte, bei seinem Vorgesetzten, die O-Ringe nach so vielen einwandfreien Starts endlich für problemlos zu erklären. Am 23. Januar, fünf Tage vor dem Challenger-Desaster, tauchte bei der Nasa ein nicht unterschriebenes Dokument des Marshall Space Flight Center auf, nach dem der Problemfall O-Ring abgeschlossen sei.

Die Ringe verschwanden folglich aus dem Blickfeld und belasteten die Aufmerksamkeit der Raketentechniker vor dem »Challenger«-Start am 28. Januar 1986 nicht mehr.

»Es ist ein Fehler im gesamten System«, schloß Vorsitzender Bill Rogers, »wenn ein einziger Brief und ein einzelner Mensch ein Problem ausräumen können, das über Jahre für Besorgnis gesorgt hat.«

Huntsville-Boß Lucas hatte ein O-Ring-Problem ohnehin nicht gesehen. Obwohl ihm Ingenieure noch kurz vor dem »Challenger«-Start ihre Bedenken über die Dichtungsringe der Startrakete mitgeteilt hatten, gab er an das Kennedy Space Center nichts weiter.

Von-Braun-Schüler Lucas ist keineswegs der einzige Schuldige. Die gerühmte Weltraumbehörde Nasa, so enthüllten die Recherchen der Rogers-Kommission, war teilweise ein schwach geführtes Unternehmen.

Die verschiedenen Zentren der Nasa, vor allem auf Cape Canaveral, in Houston und in Huntsville, haben seit dem Ausscheiden des langjährigen Nasa-Direktors James E. Webb nie genau gewußt, wie zwischen ihnen die Kompetenzen verteilt waren und die Informationen zu fließen haben. Sie gerierten sich, Huntsville vornean, stets als eigene Fürstentümer.

Mit den großen Zulieferern, etwa dem Space-Shuttle-Projektführer Rockwell, entstanden Abhängigkeitsverhältnisse, die Geldverschwendung und verworrene Materialwirtschaft verursachten.

Die Lieferfirmen kassierten gelegentlich Millionenbeträge für nicht geleistete Stunden. Ihre auf Nasa-Gelände stationierten Leute fuhren vorzeitig ins Wochenende, schrieben aber Überstunden an. 1983 verzichtete Rockwell, überführt, freiwillig auf 1,5 Millionen Nasa-Dollar.

Das Nasa-Personal, teils noch aus Apollo-Zeiten, ist überaltert. Nachdem der Nasa-Etat zwischen 1969 und 1974 von 5,25 auf 3 Milliarden Dollar geschrumpft war, sind zahlreiche junge Techniker weggegangen. Zwei Drittel der 1500 Nasa-Topleute könnten ihrem Alter und ihren Rechtsansprüchen nach sofort in den Ruhestand gehen.

Schwierigkeiten mit dem Geld verführten den von Ronald Reagan wieder auf seinen früheren Stuhl gesetzten Nasa-Chef James D. Fletcher, das Shuttle-Programm überall als ein privatwirtschaftliches Konzept zu verkaufen, das sein Geld selbst verdienen könne. Fletcher kalkulierte damals 100 Dollar Transportkosten für ein Pfund Nutzlast. Unter 3500 Dollar aber fielen die Kosten nie.

In der Geldklemme begannen die Space-Shuttle-Partner an der Sicherheit zu sparen. 70 Prozent der für Sicherheit und Qualitätskontrolle eingesetzten Leute hat die Nasa, so US-Senator Albert Gore aus Tennessee, innerhalb weniger Jahre eingespart. Das Marshall Space Flight Center, von 7500 auf 3500 Leute geschrumpft, übergab Testprogramme zunehmend an die Zulieferfirmen.

Seit dem vergangenen Herbst ist die Nasa praktisch führungslos. Nasa-Chef James M. Beggs, ein früherer Spitzenmann der Rüstungsfirma General Dynamics, mußte sich selbst suspendieren, weil er in seinem früheren Job Regierungsbeamte übervorteilt haben soll.

Beggs'' Stellvertreter, von ihm nicht geliebt, war der Waffenfachmann William R. Graham. Er konnte die Nasa mangels ausreichender Erfahrung nicht managen und will die Behörde wieder verlassen, um Wissenschaftsberater Ronald Reagans zu werden.

Als die Shuttle Challenger im Januar 1986 zum Start auf der Rampe stand, gab es vor Ort mithin keine Nasa-Spitze, die den Pressionen von außen, das Raumschiff starten zu lassen, widerstehen konnte. Shuttle-Programmchef Arnold Aldrich saß in Houston im Kontrollzentrum.

Als die Ingenieure von Morton Thiokol wegen der Kälte am Unglückstag noch einmal für einen Start-Aufschub plädierten, schloß das Management sie von der Diskussion aus. Die oberen Herren von Morton Thiokol gaben den Start frei.

Chef-Untersucher Rogers will daraus Konsequenzen gezogen sehen. Die Nasa soll neu organisiert, die 17 Filialen unter scharfer Kontrolle der Washingtoner Zentrale geführt werden. Die Shuttle-Raketen _(Vor einem Senatsausschuß mit ) _(Ex-Astronaut Neil Armstrong (l.). )

sollen verbessert und sämtliche Teile aus der kritischen Liste neu konstruiert werden. Und bei der Startfreigabe sollen künftig Astronauten und Ingenieure mitentscheiden.

Das dauert Jahre. »Denn«, so Nasa-Direktor Judson Lovinggood aus Huntsville, der neben drei anderen Top-Leuten des Marshall Space Flight Center auf einen anderen Posten versetzt werden soll, »irgendwas in dem System ist zusammengebrochen.«