Auf dem Verwaltungsgebäude des Stinnes-Konzerns in Mülheim an der Ruhr flattert immer noch die schwarzweißrote Flagge mit gekreuzten Schlegeln. 70 Jahre lang war diese Flagge das Symbol einer Dynastie. Unverändert betritt zur gewohnten Zeit der Chef des Hauses sein Arbeitszimmer im 1. Stock des roten Backsteinbaus. Diese Fassade und sein Gesicht konnte der eigenwillige Konzernchef aus den Wirren der letzten Wochen retten.

Seit etwa 14 Tagen Ist Hugo Stinnes nur noch ein Statist vor den Kulissen seines Konzerns. Diese Tage gehörten zu den schwersten seines Lebens. Sein stachlig geschorenes Haupthaar färbte sich grau, und in seinen stahlblauen Augen glimmt nicht mehr der harte

Blick des geschäftstüchtigen Autokraten, der bis vor kurzem sein Konzernschiff als Kapitän und Steuermann lenkte. Niemand ahnte, daß sich unter der Wasserlinie bereits seit längerer Zeit Risse an den Bordwänden zeigten, die sich schließlich zu Lecks erweiterten.

Auch Stinnes selbst weiß erst seit wenigen Monaten, wie hoch sich seine beiden Hauptgesellschaften, die Hugo Stinnes Persönlich GmbH und die Hugo Stinnes Industrie und Handel GmbH, verschuldeten. Der Ballast drückender Forderungen wiegt etwa 75 Millionen Mark. Zu den Großgläubigern zählen internationale Öl- und Treibstoffgesellschaften, ferner Banken und schließlich auch der Zoll, bei dem Stinnes mit rund 14 Millionen in der Kreide steht.

Angesichts dieser Schuldenlast schien Stinnes der Weg von Borgward und Schlieker vorgezeichnet. Um ein Haar wären von Mülheim und Bremen aus nochmals Katastrophenbeben durch die bundesdeutsche Wirtschaft gegangen. »Nur eine Zauberhand hat hier einen Konkurs verhindert, der weltweite Konsequenzen nach sich gezogen hätte«, so umschreibt einer der Nothelfer die in letzter Minute gelungene Sanierungsaktion.

Die Hilfe kam aus dem Finanz-Zentrum Frankfurt, allerdings nicht von den dort residierenden Großbanken, die bei den früheren Illiquiditätsfällen nur als Vollstrecker, des Todesurteils in Erscheinung getreten waren, sondern von dem Institut des Münchner Industriefinanziers Rudolf Münemann, der Frankfurter Investitions- und Handels-Bank.

Münemann hatte den Mülheimer Industriellen kennengelernt, als Stinnes vor Jahren noch Großaktionär bei der Feldmühle AG war und deren Aufsichtsrat als Vorsitzer angehörte. Die Feldmühle AG war eines der führenden Unternehmen, die von Münemann Schuldscheindarlehen bekamen; an dieser Finanzierungsmöglichkeit schien auch Stinnes Gefallen zu finden. So nahm er für mehrere seiner Konzernfirmen Schuldscheindarlehen auf, die einwandfrei besichert wurden.

Das Arrangement mit dem Münchner Bankier bot dem unternehmerischen Mülheimer die Möglichkeit, seinen Konzern, den er durch kommerzielle Geniestreiche in knapp zwölf Jahren zusammengebracht hatte, zu untermauern und die wichtigsten Betriebe auszubauen. Ohne Rücksicht auf familiäre Verluste hatte sich der Sproß der Mülheimer Industriellendynastie nach der Währungsreform neue Macht angeeignet.

Das große Montanerbe aus der Glanzzeit seines Vaters Hugo, der an der Ruhr wegen seines düsteren Aussehens »der Assyrer-König« genannt wurde, war längst zerschmolzen. Schon 1925/26 war der Name Stinnes in eine aufsehenerregende Krisenaffäre verwikkelt. Damals war eine amerikanische Bankengruppe in die Bresche gesprungen und hatte den ausgehöhlten Montankoloß saniert.

Die Stinnes-Familie behielt bis 1941 die Majorität an der amerikanischen Stinnes Corporation; dann wurden die Aktienpakete als Feindvermögen beschlagnahmt. Die Bundesregierung konnte sie nach dem Krieg zurückerwerben und läßt sie seither von einem Bankenkonsortium verwalten.

Unter dem anspornenden Zuspruch ihrer Mutter Cläre - Kaufmannsgut hat Ebbe und Flut« - traten die Söhne Hugo und Otto in die Fußstapfen ihres Vaters, der sich als genialer Spekulant einen Namen gemacht hatte. Zunächst betrieben sie ihre Nachkriegsgeschäfte gemeinsam und verdienten während des Korea-Booms Millionen an dem Kohle/Stahl-Austausch - mit den Vereinigten Staaten. Aber bald kamen dießrüder, die beide an Schwerhörigkeit leiden, einander ins Gehege. Der ältere schrie den jüngeren an und verbat sich jegliche Einmischung in seine Geschäftspolitik.

Stillschweigend hatte sich Hugo nebenbei eigene Privatfirmen aufgebaut und auf sie Gewinne übertragen, die nach Ottos Ansicht auch ihm und seiner Mutter gehörten. Nach dem Familienzerwürfnis kannte der Älteste nur noch ein Ziel: auf den Fundamenten seiner Privatfirmen einen breit gefächerten neuen Stinnes-Konzern zu errichten. Er faßte seine Unternehmen und Beteiligungen - darunter die Atlas -Werke AG in Bremen und die Kieler Maschinenfabrik Mal - zunächst in der Holding Hugo Stinnes Industrie und Handel GmbH, kurz Hustinhand genannt, zusammen.

Um seine Verschachtelungskünste möglichst unbeobachtet ausüben zu können, gründete er in Mülheim eine weitere Holding unter dem Namen Hugo Stinnes Persönlich GmbH. Die kuriose Firmenbezeichnung hatte ihm ein Mülheimer Richter empfohlen, nachdem Mutter Cläre und Bruder Otto gegen ihn prozessiert hatten«. In ihrer Klage behaupteten sie, der Älteste erwecke mit seiner Gründung in Mülheim den Eindruck, daß allein er die Tradition des Stammhauses fortsetze. Mit dem Beiwort Persönlich« wurde der Streit juristisch bereinigt.

Über seine Dachgesellschaften, die Hustinhand und Stinnes Persönlich, lancierte der Konzernherr jahrelang seine vielfältigen Handelsgeschäfte. Er engagierte sich nicht nur im Schiffs - und Maschinenbau, sondern auch in der Elektronik, der Schiffahrt, im Ölhandel und im Tankstellengewerbe und schließlich sogar in der Papier- und Kunststoffbranche. Seine letzte bedeutende Transaktion war die Übernahme der Aktienmajorität des potenten Kunststoffunternehmens Wolff & Co. in Walsrode, an dem er seit 1960 mit 75 Prozent beteiligt ist.

Die stürmische Expansion schien dem Geschäftsmann zu bestätigen, daß er endlich wieder Anschluß an die alte Erfolgskurve seines Vaters gefunden hatte, den er in einer Art »Ahnenkult« verehrte und dem er bis auf den Haarschnitt zu gleichen bestrebt war.

Vater Hugo hatte seinen gleichnamigen Sohn schon mit 16 Jahren neben sich auf den Kontorschemel gesetzt, um dessen Instinkt für Hausse und Baisse, für Spekulation und gängige Tricks zu schärfen. Voller Ironie erzählt man sich an der Ruhr, jahrelang sei Hugo junior nachts vor das Porträt seines Vaters getreten, um an seine Brust zu klopfen: »Verzeih mir, Vater, daß ich heute wieder zu wenig gearbeitet habe - nur 15 Stunden. Ich gelobe, mich zu bessern.«

Dieser »Vaterkomplex« mag dazu beigetragen haben, daß Hugo Stinnes junior sich in den letzten Jahren zuviel vornahm und sich bei seiner Gratwanderung streckenweise verirrte.« Er wollte die alten Tricks seines Vaters nachahmen«, kritisiert sein ehemaliger Geschäftsführer Manthei, »aber die zogen nicht mehr wie in den zwanziger Jahren.«

Nachdem Hugo junior seine vielen Firmen und Industriebeteiligungen durch Organschaftsverträge verkoppelt hatte, die ihm die Möglichkeit des Gewinn- und Verlustausgleichs gaben, versuchte er, die Gewinne seiner einträglichen Firmen durch zusätzliche Manöver zu manipulieren. So wurde zum Beispiel die nichtsahnende Geschäftsleitung der Fella Landmaschinen-Werke im fränkischen Feucht eines Tages mit dem überraschenden Plan des Konzernherrn vertraut gemacht, demnächst auch Seeschiffahrt treiben zu müssen.

Um steuerpflichtige Fella-Gewinne zu reduzieren, hatte Hugo Stinnes bei seinen Atlas-Werken in Bremen für die Fella einen 4000-Tonner auf Helgen legen lassen. Auf dieselbe Weise verhalf er auch der Kieler Mak und seiner Tochtergesellschaft Koholyt zu maritimer Aktivität. Ihre Gewinne wurden in der Konzernspitze verheizt, dafür schwammen ihre Namen an den Schiffsleibern über alle Meere.

Durch dieses Gewinn-Versteckspiel verschaffte Hugo Stinnes zugleich seiner Atlas AG, deren Werftabteilung nicht voll ausgelastet war, besonders lohnende Aufträge. »Die Preise wurden stets überdimensioniert«, erinnert sich der ehemalige Geschäftsführer der Stinnes Persönlich, Gustav Manthei. »Unsere Schiffahrts-Abteilung jammerte immer: 'Bei dem heutigen Frachtmarkt kann man gegen diese Preise nicht anverdienen.' Sie schätzte die den Tochtergesellschaften in Rechnung gestellten Baukosten um fast eine Million überhöht.«

Da die Atlas-Werke als einzige Aktiengesellschaft des Konzerns mit ihren Bilanzen immer das Aushängeschild für die Bonität der ganzen Gruppe waren, lag Stinnes daran, das Bremer Unternehmen besonders zu fördern. Er ließ den Betrieb modernisieren und vergrößern, nachdem er mit Erfolg auf Bundeswehraufträge spekuliert hatte. Aus der Borgward-Konkursmasse erwarb er eine Betriebsanlage, in der jetzt für 130 Milionen Mark elektronische Einrichtungen für die Bundesmarine hergestellt werden.

Als der Mak in Kiel ebenfalls Bundeswehraufträge winkten - sie soll für etwa 100 Millionen Mark Panzer bauen -, kargte Stinnes auch in Kiel nicht mit Investitionen.

So melkte er vor allem die Tankstellengesellschaft Touring - und finanzierte mit ihren Gewinnen seine allmählich unüberschaubar gewordenen Geschäfte, die, wie beispielsweise durch unverhältnismäßig hohe Entwicklungskosten bei der Süd-Atlas-Werke GmbH, überdies zum Teil auch Verluste zu bringen begannen.

Während seine Mitarbeiter ihn vor den Gefahren dieses Finanzierungsdschungels warnten, schien Stinnes Unübersichtlichkeit für das Merkmal einer cleveren Geschäftstaktik zu halten. Sein hoher Verschleiß an Geschäftsführern - rund ein Dutzend in zwei Jahren - beweist, wie beharrlich er diese Überzeugung durchzusetzen versuchte. Stinnes nahm insbesondere Kredite für Investitionen auf, ohne sich ausreichend Gedanken darüber zu machen, wie Zinsen und Amortisation seine Finanzen während der Zeit belasten würden, in der die Investitionen noch keine Früchte tragen konnten.

Hartnäckig verteidigte er auch sein Schiffahrtsgeschäft, das er von Mülheim aus mit der Reedereifirma Transozean betreibt. Mittlerweile hat er sich eine Flotte von acht Überseeschiffen zugelegt, die seit Beginn der Frachtenbaisse nur wenig Erträge an Land brachten.

Als Stinnes endlich merkte, daß auch in der Konzernspitze die Kasse nicht mehr stimmte, nahm er gelegentlich auch Zuflucht zu einer wenig eleganten Selbstfinanzierungsmethode. »Ich verweigere die Aussage«, so sträubt sich der frühere Holding-Geschäftsführer Manthei, die Praktiken präzise aufzudecken. Aber er gibt zu, daß die Tochtergesellschaften des Stinnes-Konzerns untereinander Gefälligkeits-Wechsel ausgetauscht haben; das heißt, eine Firma belastete die andere mit einer Forderung, die dann zunächst von der Hausbank beglichen wurde.