Es war ein Zeichen des Himmels, und Georg Kofler hat es verstanden. Vor einigen Wochen riss eine Windböe das halbe Senderlogo von der Fassade der Premiere-Zentrale im Münchner Vorort Unterföhring. Nun stand da nur noch »Premiere« - der Zusatz »World« lag im Matsch.

Genau da gehört er auch hin, dachte sich Kofler und bestellte die Handwerker. »Premiere World«, das hat doch eh niemand aussprechen können, sagt der Südtiroler und freut sich breit grinsend, dass im Haus gerade überall neue Logos angeschraubt werden. Premiere, nur noch Premiere. »Das ist unsere neue Devise: Reduktion auf das Wesentliche«, doziert Kofler in seinem neuen Arbeitszimmer versonnen, schlürft grünen »White Tiger Tea« mit Akazienhonig und wirkt sehr zufrieden.

Ein paar Tage im Haus und schon den Namen geändert - seinem Macher-Image ist der ehemalige ProSieben-Chef fürs Erste gerecht geworden. Längst sinniert er über seine nächsten Schritte, die Sanierungssignale zwei und drei. Doch das, weiß Kofler, dürfte deutlich komplizierter werden. Mit ein paar Handwerkern ist es da nicht mehr getan. Eher braucht es Bulldozer und ein mittleres Wunder.

Georg Kofler hat die größte TV-Baustelle Europas übernommen, eine Geldvernichtungsmaschine sondergleichen. Rund vier Milliarden Euro hat Leo Kirchs Traum vom Bezahlfernsehen bislang verschlungen. Und wenn Kofler abends von der knallroten Firmenzentrale in Unterföhring nach Hause fährt, sind wieder rund zwei Millionen Euro Miese dazugekommen.

In den Lehrbüchern der Medienwirtschaft liest sich das Geschäftsmodell von Pay-TV irgendwie anders. Da zahlen vor allem die Kunden für Filme und Sportübertragungen, die im Free-TV nicht zu sehen sind, und die Betreiber machen Gewinne. So läuft es bei HBO in den USA, so läuft es auf vielen anderen Märkten, nur bei Premiere, da läuft es schief.

Doch als Leo Kirch kurz vor Weihnachten bei Kofler anrief und dringend um seine Hilfe bat, überlegte der Südtiroler nicht lange. Zusammen mit dem Firmenpatriarchen reiste er nach London, um sich und seine Rettungsszenarien dem größten und wichtigsten Mitgesellschafter vorzustellen: Rupert Murdoch. Das Gespräch verlief angenehm, Murdoch war einverstanden. Vor vier Wochen hat Kofler dann die Regie über das Milliardengrab übernommen - und damit den schwierigsten Job, den das deutsche Mediengeschäft gerade zu bieten hat.

Bis dahin hatte Premiere den gesamten Kirch-Konzern längst bedrohlich ins Wanken gebracht. Minderheitseigner Murdoch ließ vernehmen, er werde keinen Penny mehr in das Unternehmen investieren und für seinen Anteil von Kirch im Oktober 1,8 Milliarden Euro fordern. Hollywood-Studios liefern nicht mehr ihre erste Ware, weil Kirch die vereinbarten Raten für die Rechte nicht bezahlt.

Schon bald könnte die Schlussklappe fallen: Die Investmentbank WestLB Panmure prophezeit in einer mit Insider-Kenntnissen gespickten internen Studie die Pleite - spätestens im September. Sogar Kirch-Geschäftsführer Dieter Hahn räumt inzwischen ein, man brauche dringend »strategische Investoren und eine stabile Kapitalstruktur«.

Kofler soll es richten. Aber wie? Eigentlich, sagt der 44-Jährige, der einst über Schopenhauer promovierte, sei doch alles ganz einfach: »Wir müssen nur das schönste Fernsehen von allen machen.«

Kirch, der auf »den Georg« große Stücke hält, traut seinem ehemaligen Bürochef einiges zu. Immerhin hatte es der Sonnyboy geschafft, aus Kirchs siechendem Fernsehkramladen »Eureka TV« den Spielfilm- und Serienkanal ProSieben zu formen, der in den neunziger Jahren zum profitabelsten Unternehmen des deutschen Privatfernsehens avancierte.

Nach dem erfolgreichen Börsengang verließ Kofler vor zweieinhalb Jahren das Unternehmen ProSieben, um beim Einkaufsfernsehen Home Shopping Europe einzusteigen und um, wie er sagte, »endlich einmal selbständig tätig zu sein«.

Nun kehrt er zurück - und ist in seinem neuen Job so unselbständig wie nie zuvor in seiner Karriere. Er weiß nicht mal, wem Premiere in drei Monaten gehört. Und ob er am Ende nicht mehr sein wird als ein Abwickler, der den insgesamt rund 2400 Premiere-Mitarbeitern verkünden muss, dass sein Auftritt nach elf Jahren Sendergeschichte die Schlussvorstellung gewesen ist.

Tatsächlich war Premiere immer ein Problemkind, seit dem Sendestart im Februar 1991. In den ersten Jahren, damals gehörte der Sender neben Kirch noch zu gleichen Teilen dem französischen Canal plus und Bertelsmann, bekriegten sich die Gesellschafter. Die Franzosen wollten den Sender wie das französische Vorbild durch Eigenproduktionen profilieren. Kirch wollte davon nichts wissen und seine Spielfilme abspulen. Und die Bertelsmänner wussten lange nicht so recht, was sie wollten. Als der Streit mit Gütersloh über die digitalen Pläne eskalierte, startete Kirch 1996 sein eigenes Pay-Projekt »DF1« - und schloss dafür Rechteverträge zu Höchstpreisen ab, für die Formel 1 und alle wichtigen Hollywood-Produktionen. Alles, um die Gütersloher auszustechen. Als die sich zurückzogen und Kirch sein DF1 mit Premiere im Herbst 1999 zu Premiere World fusionierte, blieb er auf den teuren Exklusiv-Verträgen sitzen - sie sind die Hauptquelle der aktuellen Konzernprobleme.

Nach der Analyse der Investmentbank WestLB Panmure, die den viel sagenden Titel »Das Kartenhaus« trägt, sind die Programmkosten für Premiere pro Abonnent fast doppelt so hoch wie beim britischen Pay-TV-Sender BSkyB und somit »einfach zu teuer«. Mit dieser Kostenstruktur, so das düstere Fazit, werde Premiere »niemals schwarze Zahlen schreiben«.

In seinem Wunsch nach einem Monopol im Pay-TV ließ Kirch sich bei den Studios auf viele Klauseln ein, die den Konzern-Controllern heute Alpträume bescheren. So garantierte der Konzern seinen Lieferanten teils bis zu vier Millionen Abonnenten - und zahlt deshalb derzeit für 1,5 Millionen Abnehmer, die er gar nicht hat.

Wenn er denn zahlt. Bei vielen Hollywood-Studios hat Kirch riesige Außenstände. Mit Paramount läuft ein Rechtsstreit, eine Klage von Universal wird im Mai in Los Angeles verhandelt. Die Studios strafen den säumigen Schuldner, indem sie ihre Top-Ware anderweitig verkaufen. Aktuelle Universal-Blockbuster wie »Gladiator« etwa bleiben Premiere-Kunden schon vorenthalten.

Der Auftrag, den die Gesellschafter Kofler vergangene Woche mit auf den Weg gaben, ist denn auch eindeutig. Um brachiale 40 Prozent, so heißt es intern, müssten die Kosten gesenkt werden. Kofler soll deshalb nachverhandeln. Mit den Hollywood-Studios, aber auch mit der Bundesliga.

Allein für den Spitzenfußball muss Premiere laut dem WestLB-Papier zwischen 2002 und 2004 mindestens 551 Millionen Euro an die Schwester KirchMedia überweisen, die den Vertrag einst mit dem DFB abgeschlossen hat.

Der Nachfolger Deutsche Fußball-Liga (DFL) will von Preisabschlägen indes nichts wissen, trotz anderer Bekundungen von Bayern-Präsident Franz Beckenbauer, der als »Premiere Allstar« auch auf der Pay-Roll des Kirch-Konzerns steht. »Wir sind sehr hartleibig, was die Vertragserfüllung angeht«, sagt der DFL-Chef Michael Pfad - selbst ein ehemaliger Premiere-Mann.

Bang spielten die Fußballmanager bei einer Aufsichtsratssitzung am vergangenen Donnerstag verschiedene Szenarien durch - bis hin zu einem Kirch-Konkurs.

So schnell wie möglich müsse man alternative Vermarktungsszenarien entwickeln, kamen die DFL-Granden überein. Entsprechende Vorschläge hat Leverkusens Manager Reiner Calmund schon mal zusammentragen lassen. In seiner Skizze für einen »Masterplan zur TV-Vermarktung der Fußball-Bundesliga« hatte der ehemalige Ufa-Manager Hans-Roland Fäßler etwa schon im Oktober vorgeschlagen, künftig Kirch zu umgehen und selbst als Pay-TV-Anbieter aufzutreten - in diesem Fall verbleibe der »Verwertungsgewinn vollständig beim Rechteinhaber«, also der DFL. Ursprünglich planten die Fußballmanager ihren Liga-Kanal erst für die Zeit nach Ablauf der Verträge mit Kirch 2004 - nun, das ist allen Beteiligten klar, muss es wohl deutlich schneller gehen.

Nun ja, sagt Kofler dazu nur, die Bundesliga sei schon ein Essential. »Aber auch Essentials dürfen die Company nicht in Schwierigkeiten bringen.« Eines weiß er schon jetzt: Er wird aus weniger exklusiven Programminhalten mehr machen müssen als seine Vorgänger, die noch aus dem Vollen schöpfen konnten.

In seinen ersten Amtstagen hat er auf Mitarbeiterversammlungen in München und in Hamburg Durchhalteparolen ausgegeben. Es ist wie bei Olympia, hat er da gesagt. Wenn wir alle die 100 Meter in 10 Sekunden laufen, dann ist es zu schaffen. Die Belegschaft applaudierte - obwohl der Weltrekord bei 9,79 Sekunden liegt.

Mit Hochdruck muss Kofler nun die Schwachstellen des Systems ausloten - und erlebt dabei täglich neue Überraschungen.

Da ist zum Beispiel die Technik. Premiere war von Beginn an nicht nur ein neues Programm, sondern auch eine neue Fernsehtechnologie: Zur Entschlüsselung der Signale benötigen die Zuschauer einen Decoder. Jahrelang setzte Kirch hier ausschließlich auf seine eigene Technologie, die »d-box«. Die schwarze Kiste entwickelte sich zum Fiasko: schwer zu bedienen, anfällig für Störungen und technisch nie auf dem neuesten Stand. Koflers Linie ist klar: raus aus der Techniksparte, diesem »Geburtsfehler« von Premiere, so schnell wie möglich. Bislang sind noch Hunderte Mitarbeiter allein mit der d-box befasst, gut die Hälfte der 15 Millionen Anrufer pro Jahr regen sich über den Kasten auf. »Wahnsinn«, meint Kofler. »Wir sind doch keine Reparaturwerkstatt, wir sind ein Programm- und Marketing-Haus.«

Aber auch da hakt es gewaltig. Kaum fassen kann Kofler die Summen, die Premiere bislang aufgewendet hat, um einen einzigen Abonnenten zu gewinnen - von im Schnitt etwa 350 Euro ist intern die Rede. Hunderte Millionen verpulverte der Sender bislang für Werbung. Allein die große Kampagne im letzten Weihnachtsgeschäft kostete einen zweistelligen Millionen-Euro-Betrag, die Zahl der Neukunden war noch geringer als in den Vorjahren. »Total missglückt«, sagt Kofler. Er will jetzt alle Imagekampagnen stoppen - »bis wir Premiere neu aufgestellt haben«.

Ein neues Premiere. Kann es das überhaupt noch geben? Eigentlich haben Koflers Vorgänger doch schon alles versucht. Hier eine neue Paketstruktur. Da eine Preisrevolution. So geht das seit Jahren.