AUTOINDUSTRIE Die Job-Maschine
Das thüringische Städtchen Kölleda preist sich gern als »Pfefferminzstadt«. In der Region, die 30 Kilometer nordöstlich von Erfurt liegt, wurde früher viel Minze angebaut, und vor einigen Jahren fand Kölleda Eingang ins Guinness-Buch der Rekorde. Einwohnern war es gelungen, einen überdimensionalen Teebeutel mit 15 Kilo Pfefferminze zu füllen.
Jetzt steht Kölleda eine weitere, wenn auch andere Karriere bevor: Die Stadt wird ein Knotenpunkt in der weltumspannenden Allianz zwischen den Autokonzernen DaimlerChrysler und Mitsubishi. Für eine viertel Milliarde Euro errichten die Unternehmen im Gewerbegebiet Kiebitzhöhe ein Motorenwerk. 500 Beschäftigte sollen dort rund 250 000 Motoren jährlich montieren. Kölleda ist, wie DaimlerChrysler-Boss Jürgen Schrempp sagt, »ein Meilenstein« in der Zusammenarbeit mit dem japanischen Autobauer.
Die beiden Konzerne konnten sich aussuchen, wo in der Welt sie diesen Stein hinsetzen. Es gibt Orte, an denen alles niedriger ist als in Kölleda: die Steuern, die Löhne und die Grundstückspreise. Es gibt Länder, die als Paradiese für Investoren gelten. Und es gibt Deutschland, das einen denkbar schlechten Ruf als Standort für Industrieansiedlungen hat. Warum nur haben sich die Konzerne der »Welt AG« für ein in der Branche völlig unbekanntes Städtchen in Deutschland entschieden?
Wolfsburg gilt als Synonym für eine Automobilarbeiter-Stadt wie Detroit oder Turin. Mit Wolfsburg verbindet man die Geschichte der Autoproduktion, allenfalls noch ihre Gegenwart, aber gewiss nicht die Zukunft. Ein Haustarifvertrag garantiert der Belegschaft die kürzesten Arbeitszeiten (28,8 Stunden) der gesamten Branche und mit die höchsten Löhne.
Nun aber hat Volkswagen in Wolfsburg 3500 zusätzliche Mitarbeiter eingestellt. Sie bauen den neuen Familienwagen Touran. Das Modell hätte auch in einem der anderen Werke des Konzerns gebaut werden können, in Tschechien, Polen oder Portugal, wo die Lohnkosten teilweise nur ein Viertel so hoch sind. Doch der Konzern von Vorstandschef Bernd Pischetsrieder wählte Wolfsburg.
In Leipzig, so wirkt es, ist ein Ufo gelandet. Der kegelförmige Verwaltungsbau, der in der Nähe des Flughafens steht, soll schon von weitem signalisieren, dass hier ein Stückchen Zukunft beginnt. In dem Gebäude ist das Kundenzentrum von Porsche untergebracht. Käufer können hier ihren neuen Geländewagen Cayenne abholen, der gleich nebenan in der flachen Werkhalle montiert wird. Das Werk könnte so ziemlich überall in Europa stehen. Porsche-Chef Wendelin Wiedeking hat sich für Leipzig entschieden.
Um die Gunst von BMW bewarben sich 250 Städte. Die Münchner boten etwas, das in Zeiten hoher Arbeitslosigkeit wie ein Lottogewinn wirkt: Sie wollten eine neue Fabrik bauen, in der 5500 Menschen Arbeit finden, und Zulieferer ansiedeln, bei denen noch einmal 5500 Arbeitsplätze entstehen. In der Endauswahl waren auch noch ein Standort in Frankreich und einer in Tschechien.
Die Lohnkosten in Frankreich sind halb so hoch wie in Deutschland. In Tschechien betragen sie nur 25 Prozent des deutschen Niveaus. BMW aber baut seine Fabrik in Leipzig.
Kölleda, Wolfsburg und Leipzig: Die deutsche Automobilindustrie setzt wieder auf den Standort Deutschland. Sie investiert hier Milliarden, sie errichtet neue Fabriken und schafft neue Jobs. Obwohl Volkswagen, DaimlerChrysler, BMW und Porsche die freie Wahl hatten zwischen zahllosen Standorten in Süd- und Osteuropa, in Asien oder den USA. Obwohl andere mit niedrigeren Löhnen und längeren Arbeitszeiten, mit höheren Subventionen und niedrigeren Steuern lockten. Und obwohl ein Trend unumkehrbar schien: dass Industriearbeit ins kostengünstige Ausland verlagert wird und die Arbeitslosigkeit in Deutschland immer weiter steigt.
VW und Co. haben Fabriken in Osteuropa, in Nordamerika und Asien. Sie können die Kosten vergleichen. Entschieden haben sie sich bei den jüngsten Werken für Deutschland.
Dabei ist dieses Land, dem Klagegeschrei vieler Unternehmer zufolge, scheinbar ein Standort des Grauens. Die Arbeitszeiten sind zu kurz, die Lohnkosten zu hoch und die Steuern ebenfalls. Die Gewerkschaften, zumal die IG Metall, blockieren jeden Fortschritt. Gibt es Schlimmeres? Neue Fabriken sollte man im Ausland errichten, die Zentrale in Steuerparadiese verlagern. So argumentieren viele Manager.
Es mag Grund zur Klage geben. Mitunter aber sollen die Klagen nur von eigenen Versäumnissen und eigenem Missmanagement ablenken. Denn im allgemeinen Gejammere geht unter, dass die wichtigste Branche des Landes, von der jeder siebte Arbeitsplatz abhängt, längst vorführt, wie man am Standort D wettbewerbsfähig produzieren kann.
Die Automobilhersteller und ihre Zulieferer waren einer der wenigen Industriezweige des Landes, der in den vergangenen Jahren ordentlich wuchs, Gewinne machte und neue Arbeitsplätze schuf. Seit 1995 entstanden in ihren Werken über 100 000 zusätzliche Stellen - in Deutschland.
Gewiss, die Vorzeigebranche, die mit Erfindungen wie ABS und Airbag auch als Beleg für die technologische Leistungsfähigkeit des Landes gilt, gerät derzeit mächtig unter Druck - allerdings nicht, weil sie durch den Standort im Nachteil gegenüber der Konkurrenz ist:
* DaimlerChrysler wird durch den Absturz der US-Tochter Chrysler, die wieder tief in die Verlustzone rutschte, geschwächt.
* VW leidet unter einer verfehlten Modellpolitik. Die Wolfsburger haben das Stammgeschäft vernachlässigt, und die Luxusklasse, in die viel Geld investiert wurde, ist bislang ein Flop.
* Porsche trifft der Absatzeinbruch bei seinen Sportwagen. Zu schaffen macht den Stuttgartern auch die Krise auf dem US-Markt, auf dem sie 40 Prozent des Umsatzes erwirtschaften.
* Selbst bei BMW gibt es Alarmzeichen. Erstmals seit langem sinkt der Verkauf der bayerischen Marke. Steigende Absatzzahlen beim Mini können das nicht ausgleichen. Der kleine Flitzer bringt deutlich weniger Gewinn.
Zudem müssen alle vier Hersteller damit kämpfen, dass ihr gutes Image angekratzt wird. Zum einen ist bei vielen Qualitätstests mittlerweile Toyota führend. Zum anderen leidet der Ruf, Mercedes und Co. würden die technologisch anspruchsvollsten Autos bauen. Peugeot hat Filter eingeführt, die Rußpartikel aus den Abgasen von Dieselfahrzeugen entfernen. Die deutschen Hersteller werden solche Systeme erst auf der IAA vorstellen.
Wenn Volkswagen, Porsche, DaimlerChrysler und BMW den Verdrängungskampf als selbständige Unternehmen bestehen wollen, dann müssen sie auch am Standort Deutschland bestehen. Trotz aller Globalisierung haben sie einen deutlichen Schwerpunkt noch immer in ihrem Heimatmarkt.
Hier werden die meisten Modelle entwickelt, hier wird ein großer Teil der Fahrzeuge auch produziert. In den neuen Fabriken in Kölleda, Wolfsburg und Leipzig wollen die Unternehmen zeigen, wie es geht: mit neuen Arbeitszeitmodellen, anderer Entlohnung und flexibler Fertigung. Wenn die Projekte scheitern, wäre dies ein schlimmes Signal für die Zukunft der Industriearbeit hier zu Lande. Wenn sie Erfolg haben, könnten sie zum Muster für die Erneuerung werden.
Längs des Mittellandkanals in Wolfsburg reiht sich Backsteinbau an Backsteinbau. Man kann eine Viertelstunde an den Fabrikhallen vorbeilaufen, und es ist noch immer kein Ende in Sicht. Adolf Hitler hatte die Gebäude einst errichten lassen. Nach dem Krieg wurde in ihnen jenes Auto produziert, das aus den Deutschen ein Volk von Autofahrern machte - der Käfer. Jetzt wird hier der Golf montiert und in den Hallen acht und neun der Familienwagen Touran.
Diese beiden Fabriken sehen aus wie alle anderen. Nichts deutet darauf hin, dass sich dort drinnen das befindet, was Volkswagens Personalvorstand Peter Hartz »unser Zukunftslabor« nennt.
Die Zukunft besteht aus Leuten wie Detlef Lübcke, der einst als Kfz-Mechaniker gearbeitet hatte, Carola Hadwiger, die Friseurin war, und Mario Müller, der als Koch sein Geld verdiente, bis die drei ihren Job verloren.
Die Zukunft besteht aus insgesamt 3500 Menschen, die fast alle arbeitslos waren, bis Volkswagen in Wolfsburg 3500 neue Mitarbeiter suchte und aus über 40 000 Bewerbern die neue Mannschaft auswählte. Sie baut nun im Drei-Schicht-Betrieb den Touran und soll beweisen, dass Autos in Deutschland zu wettbewerbsfähigen Kosten produziert werden können.
Die neuen Mitarbeiter sind in der »Auto 5000 GmbH«, einer eigens gegründeten VW-Tochtergesellschaft, beschäftigt. Ihre Arbeit unterscheidet sich nicht von der ihrer Kollegen, die in den Hallen nebenan den Golf bauen. Sie montieren Motoren, Getriebe und Achsen, Sitze, Scheiben und Räder. Sie kontrollieren, sie bessern notfalls nach. Neu ist das Entlohnungssystem, das die bisher gültigen Prinzipien auf den Kopf stellt, oder auf die Füße - je nach Standpunkt.
Die Beschäftigten erhalten ihr Geld nicht für die geleisteten Arbeitsstunden. Sie bekommen 2556 Euro im Monat für die Produktion von 250 Autos pro Schicht, die fehlerfrei fertig zu stellen sind. Wird das Ziel in der durchschnittlich geltenden 35-Stunden-Woche erreicht, ist das gut. Wird es nicht erreicht, müssen Lübcke, Hadwiger, Müller und die anderen länger arbeiten, notfalls bis zu 42 Stunden in der Woche.
»Wenn man in die Fabrik geht, dann weiß man, das ist ein knochenharter Job«, sagt Carola Hadwiger, die ehemalige Friseurin. Sie hatte, als sie im gelernten Beruf keine Arbeit fand, auch schon bei einem Autozulieferer gearbeitet, im Drei-Schicht-System, 40 Stunden in der Woche, für weniger Geld als jetzt bei VW. Sie beklagt sich nicht darüber, dass sie nun mitunter länger arbeiten muss, weil die vereinbarten Stückzahlen in den ersten Monaten nicht erreicht wurden. Die Samstagsschicht wurde deshalb um drei Stunden verlängert und dauert von 6.30 Uhr bis 17.41 Uhr. Alle drei Wochen muss Hadwiger zusätzlich noch zur Sonntag-Nachtschicht von 19.26 Uhr bis 6.37 Uhr antreten. Das Wochenende schrumpft dann auf einen überschaubaren Zeitraum zusammen. Einige Mitarbeiter mosern deshalb, Carola Hadwiger nicht. Sie wollte einen Job, und jetzt hat sie einen: »Das zählt.«
Eigentlich hätten die 3500 Arbeitsplätze in Palmela entstehen sollen, im portugiesischen Volkswagen-Werk, in dem schon der Familienwagen Sharan gebaut wird. Doch dann kam Peter Hartz, der grauhaarige Personalvorstand des Konzerns, der stets freundlich lächelt und Optimismus versprüht, obwohl sein Berufsleben in den vergangenen Jahrzehnten aus einem permanenten Abwehrkampf gegen Personalabbau und Massenentlassungen bestand.
Gewiss, Hartz hat Erfolge errungen, zuerst als Arbeitsdirektor bei Saarstahl, seit 1993 dann als Personalvorstand bei VW. Mit der Viertagewoche konnte er verhindern, dass Volkswagen 30 000 Stellen streicht. Die Mitarbeiter arbeiten 20 Prozent weniger, so reicht die vorhandene Arbeit für alle Beschäftigten, und sie erhalten 16 Prozent weniger Lohn. Aber letztlich war das nur ein Erfolg in der Defensive. Hartz hat mit diesem Modell den Abbau von Stellen verhindert. Neue Jobs wurden dadurch nicht geschaffen. Die entstanden im VW-Konzern vor allem im Osten Europas, im Industriegebiet der slowakischen Hauptstadt Bratislava.
Vor zwölf Jahren noch standen dort drei alte Hallen, in die wenig Licht fiel und in denen Achsen für Skoda gebaut wurden. Volkswagen übernahm die Mehrheit des Unternehmens und nahm mit einigen hundert Mitarbeitern die Autoproduktion auf. Die vormontierten Teile wurden aus den anderen VW-Werken angeliefert, in Bratislava ausgepackt und zu einem Passat zusammenmontiert. 1993 produzierten auf diese Weise 477 Mitarbeiter 2952 Autos.
Inzwischen stehen auf dem Gelände moderne Hallen, die mehrere Fußballfelder groß sind und in denen über 9000 Mitarbeiter den VW Polo, den Seat Ibiza, den VW Touareg und die Karosserie für den Porsche Cayenne bauen, insgesamt 225 000 Autos im Jahr. Wenn einmal im Monat die Qualität aller 44 Produktionswerke des VW-Konzerns weltweit verglichen wird, dann stehen die drei Modelle aus Bratislava fast immer auf Seite eins des Reports, auf der die 15 besten Autos aufgeführt sind.
Im Konzern gilt die Fabrik in Bratislava längst als Vorzeigeprojekt. Manche VW-Manager sagen aber auch: »Bratislava ist unsere Peitsche.«
Was darunter zu verstehen ist, bekamen als Erstes die spanischen Gewerkschaften zu spüren. Sie verweigerten die notwendige Zustimmung zu Sonderschichten, in denen mehrere tausend Fahrzeuge des Seat Ibiza zusätzlich gebaut werden sollten, weil die Nachfrage so hoch war. Der Konzern ließ daraufhin die Montage des Modells zusätzlich in Bratislava aufnehmen. Seitdem wird er auf dem gleichen Fließband wie der Polo gebaut und sichert Arbeitsplätze in der Slowakei.
Einem Peitschenhieb nicht unähnlich muss es 1999 auf Wolfsburger Betriebsräte gewirkt haben, als der VW-Vorstand entschied: Der neue Geländewagen Touareg, das nach dem Phaeton anspruchsvollste Auto des Konzerns, wird nicht in Hannover, sondern in Bratislava gebaut. Wenn schon dieses Hightech-Auto nicht mehr zu wettbewerbsfähigen Kosten in Deutschland gebaut werden kann, welches dann? In Bratislava verdanken Roman Celko, Anna Veselca, Viliam Pospísil und ein paar hundert weitere Mitarbeiter dieser Entscheidung ihren Arbeitsplatz. Sie verdienen zwischen 400 und 500 Euro im Monat und müssen dafür 40 Stunden arbeiten.
Diese vergleichsweise niedrigen Löhne aber sind nicht der ausschlaggebende Vorteil Bratislavas, sagt Thomas Schmall, der in der Volkswagen-Welt schon einige Werke gesehen hat. Schmall hat zuvor in VW-Fabriken in Wolfsburg, in Mexiko und in Brasilien gearbeitet und ist nun Vorstand in Bratislava. »Wegen der Lohnkosten«, sagt Schmall, »entscheidet man sich nicht für oder gegen einen Standort.« Sie machen weniger als 20 Prozent der gesamten Kosten aus, und sie werden sich, davon ist er überzeugt, »ohnehin angleichen, das ist nur eine Frage der Zeit«.
Bratislava lockte mit anderen Vorteilen, mit den so genannten Steuerferien beispielsweise. Von 1998 bis 2007 muss VW für sein Werk keine Körperschaftsteuern zahlen. Entscheidend war auch, dass die Produktion in Bratislava hochflexibel ist und problemlos von einer auf zwei oder drei Schichten umgestellt werden kann, je nachdem, wie viele Fahrzeuge gerade benötigt werden. In den deutschen VW-Werken mit ihrer 28,8-Stunden-Woche mangelte es damals offenbar an dieser Flexibilität.
Nachdem die Produktion des Touareg in Bratislava angelaufen war, stellte VW-Vorstand Hartz die Frage: »Wollen wir von unserem schönen Deutschland aus nur zuschauen, wie die Arbeitsplätze abwandern, oder wollen wir etwas tun?«
Für VW-Betriebsräte war das eine höchst unangenehme Frage. Bis dahin hatten sie die Mischkalkulation zur Strategie erklärt: Mit der kostengünstigen Produktion in ausländischen Werken sollte der Konzern einen Ausgleich für die höheren Kosten in den deutschen Werken schaffen.
Langfristig konnte dieses Kalkül nicht aufgehen, denn VW schreibt die Produktion neuer Modelle grundsätzlich aus. Die einzelnen Werke müssen sich um den Auftrag bewerben, als wären sie Zulieferer. Ausgenommen ist der Golf, der wohl immer in Wolfsburg produziert werden wird, weil von dessen Produktion das gesamte Werk abhängt.
Aber wenn bei neuen Modellen wie dem Touareg ausländische Werke die niedrigsten Kosten, die höchste Flexibilität und ordentliche Qualität versprechen, dann bekommen sie den Zuschlag. Wachstum und neue Arbeitsplätze gibt es dann nicht in Niedersachsen, sondern nur noch in der Slowakei oder in Polen.
Hartz war klar, dass er die Betriebsräte kaum dazu bringen konnte, den Haustarif für alle Beschäftigten zu ändern, um andere Arbeitszeiten durchzusetzen. Neue Vereinbarungen waren nur möglich in einem neuen Projekt für neu eingestellte Mitarbeiter, in der »Auto 5000 GmbH«.
Nun arbeiten auf einem Werkgelände Beschäftigte unter sehr unterschiedlichen Bedingungen. Spannungen können kaum ausbleiben. Als Mitarbeiter der Stammbelegschaft in der Touran-Fertigung aushelfen mussten, weil die Produktion nicht schnell genug auf Touren kam, zeigten einige den Neuen sehr deutlich: Erfahrene Fachkräfte sind nötig, um ein Auto zu bauen, und es genügt nicht, angelernte Arbeitslose ans Band zu stellen.
Es mag Überheblichkeit sein, die da zum Ausdruck kommt. Bei der VW-Stammbelegschaft schwingt aber auch die Furcht mit, dass sie in Halle acht und neun die Zukunft der Arbeit vorgeführt bekommen.
Wenn das Modell erfolgreich ist, dann könnten künftig immer mehr Fahrzeugtypen von der neuen Tochterfirma gebaut werden. Die würde immer mehr Beschäftigte einstellen. Der VW-Haustarifvertrag mit 28,8 Stunden wäre ein Auslaufmodell.
Noch gibt es Anlaufschwierigkeiten. Oft muss diskutiert werden, wer dafür verantwortlich ist, dass die vorgegebene Stückzahl nicht erreicht wurde. Waren es die neuen Laserschweißgeräte? Dann müsste VW die Nacharbeit bezahlen. Oder waren es Montagefehler der Mitarbeiter? Dann müssten sie kostenlos Überstunden leisten, um die Mängel auszubessern.
Vorstand Hartz kann seine Anspannung nicht verbergen, wenn es Nachrichten oder auch nur Gerüchte aus seinem »Zukunftslabor« gibt. »Was ist da wieder los, wer sagt das, klappt das jetzt?« Warum beschweren sich einige Mitarbeiter über die langen Schichtzeiten? Das wussten sie doch bei der Einstellung. VW fordert doch nichts Unmenschliches. Bislang aber hat Hartz noch »kein Killerkriterium« entdeckt, das dem Modell den Garaus machen würde. Es sieht aus, als könnten in Wolfsburg neue Arbeitsplätze zu wettbewerbsfähigen Kosten entstehen. Seinem eigenen Anspruch käme Hartz damit näher: »Aus Kostengründen muss die Produktion keines Autos mehr ins Ausland verlagert werden.«
Wenn Manfred Schoch aus dem Fenster seines Büros schaut, das im Parterre eines Verwaltungsgebäudes liegt, dann hat er einen vermeintlichen Standortnachteil meist direkt vor Augen: Arbeitnehmer auf dem Weg zum Presswerk, zur Montage oder zur Lackiererei des Münchner BMW-Werks, Arbeitnehmer, die 35 Stunden in der Woche arbeiten und Durchschnittslöhne von 2500 Euro bekommen.
Schoch ist Betriebsratsvorsitzender bei BMW. Er trägt elegante Anzüge und Designerbrille. In einem Gruppenbild mit dem Vorstand würde er nicht auffallen. Deshalb überrascht es kaum, dass aus seinem Mund meist betriebswirtschaftliche Argumente kommen. Das sind auch jene, mit denen der Betriebsrat Einfluss auf die Entscheidungen des Vorstands nehmen kann. Stärker als mit jedem Warnstreik.
»Wenn wir nur die Stundenlöhne vergleichen, dann müssten wir alle deutschen Werke schließen«, sagt Schoch. »Dann könnten wir uns die Kugel geben.« Vorstand und Betriebsrat haben Strategien entwickelt, mit denen das Unternehmen dennoch erfolgreich wirtschaften kann: BMW produziert zwei Drittel seiner Fahrzeuge in Deutschland und ist zugleich einer der profitabelsten Konzerne der Branche.
Das Erfolgsmodell BMW basiert zu einem guten Teil auf den wohl flexibelsten Arbeitszeiten der Industrie. Damit kann der Hersteller die Fertigung schnell der schwankenden Nachfrage anpassen und die Produktionsanlagen optimal ausnutzen.
Welches Einsparpotenzial sich dahinter verbirgt, rechnet Schoch gern vor: Wenn BMW in jeder seiner demnächst vier deutschen Montagewerke (München, Dingolfing, Regensburg und Leipzig) 25 Prozent länger arbeiten und entsprechend mehr Fahrzeuge herstellen kann, dann erspart man sich den Bau eines weiteren Werks - und damit Investitionen von rund 1,5 Milliarden Euro.
Die kurzen Arbeitszeiten des einzelnen Mitarbeiters stören wenig. Zahllose Schichtmodelle sorgen dafür, dass er im Durchschnitt zwar 35 Stunden in der Woche arbeitet, die Fabrik aber bis zu 99 Stunden läuft. Das ist die längste bislang mögliche Produktionszeit in einem BMW-Werk, sie gilt in Regensburg.
Demnächst liegt Leipzig vorn. Dort können, je nach Nachfrage, zwischen 60 und 140 Stunden in der Woche Autos produziert werden, und das durchgehend während des gesamten Jahres.
Diese Art der Fabriksteuerung ist eine hohe Kunst. Die Grundlagen für die komplexen Schichtmodelle füllen mehrere Aktenordner, vor allem, weil auch innerhalb der Fabrik die einzelnen Bereiche unterschiedliche Arbeitszeiten haben.
Manche Maschinen werden nur im Zwei-Schicht-Betrieb gefahren, teure Anlagen wie die Lackiererei dagegen können sechs Tage in der Woche fast rund um die Uhr genutzt werden. BMW kann deshalb bei den Investitionen in Leipzig rund 250 Millionen Euro sparen. Mit dem Arbeitszeitmodell vor allem stach Leipzig die letzten beiden Konkurrenten in der Standortwahl für das BMW-Werk, Kolin (Tschechien) und Arras (Frankreich), aus. In Frankreich müssen Fabriken in der Regel während der Sommerferien drei bis vier Wochen komplett geschlossen werden. Die teuren Anlagen stehen still. Ein Nachteil, den BMW auf keinen Fall hinnehmen wollte.
Mit tschechischen Gewerkschaften wäre möglicherweise das gleiche Arbeitszeitmodell wie mit den deutschen vereinbar gewesen. Doch wie lange hätte es Bestand? Arbeitnehmer in Osteuropa werden aufholen wollen zu ihren Kollegen im Westen, sie werden höhere Löhne und kürzere Arbeitszeiten erkämpfen. Für BMW bedeutet das: Es fehlt die langfristige Planungssicherheit, die für eine Milliardeninvestition nötig ist. Eine Autofabrik muss zehn Jahre laufen, damit sie sich lohnt. Sie kann nicht wie eine Nähwerkstatt mal eben von Thailand auf die Philippinen und von dort nach Vietnam verlagert werden, wenn die Kosten steigen. So zumindest argumentiert Betriebsrat Schoch.
Auf der Vorstandsetage im 22. Stockwerk der Konzernzentrale klingen die Argumente ähnlich. Gewiss, in Deutschland sind die Lohnkosten hoch, sagt Ernst Baumann, der Personalvorstand. Aber dafür bekommt das Unternehmen auch eine Gegenleistung. Die Arbeiter sind sehr flexibel, nicht nur, wenn es um die Arbeitszeit, sondern auch, wenn es um den Arbeitsort geht.
So gelang es Baumann auch, ein prekäres Problem zu lösen. Das BMW-Werk in München ist, wie so viele alte Fabriken in Deutschland, dicht umrandet von Wohnblocks. Es gibt keinen freien Platz, um eine neue Halle zu errichten.
Ein Teil der Motorenfertigung muss deshalb fünf Monate lang geschlossen werden. In der Zeit werden in der Halle die alten Produktionsanlagen aus und neue eingebaut. Dann kann die Montage der neuen Sechs-Zylinder-Antriebe beginnen. Während dieser Umrüstzeit müssten 300 Mitarbeiter eigentlich entlassen und dann wieder eingestellt werden. Bei BMW können sie in dieser Zeit in einem der anderen Werke beschäftigt werden.
Diese Flexibilität der Mitarbeiter und der Fabriken in Regensburg, Dingolfing und München ist ein wesentlicher Grund für die Profitabilität von BMW. Das Unternehmen hat eine wahre Meisterschaft darin entwickelt, die Belegschaft so einzusetzen, dass die Fabriken optimal genutzt werden können. Läuft die Produktion eines neuen Modells an, helfen ein paar hundert Spezialisten aus den anderen Werken. Was sonst zwei oder drei Monate dauert - die Tagesproduktion auf 600 Autos hochzufahren -, gelang bei der neuen 5er-Reihe schon nach sechs Wochen. Ein Vorteil, der sich in Millionen Euro beziffern lässt, den Vorstand Baumann aus Konkurrenzgründen aber nicht benennen mag.
Die Rotation der Mitarbeiter fällt leichter, wenn die Werke in Deutschland angesiedelt sind und die Belegschaft die gleiche Sprache spricht. Nach Statistiken, die Baumann bei der Standortwahl für das neue Werk gesichtet hatte, sprechen in Tschechien 30 Prozent der Bevölkerung Deutsch. Bei Umfragen aber hatte sich ergeben, dass dies vor allem die Intellektuellen sind. Innerhalb der potenziellen Belegschaft für das BMW-Werk wären es viel weniger gewesen.
Folge: Man hätte das Werk zweisprachig führen müssen. Die Anlernphase wäre langwieriger ausgefallen.
Es überrascht, dass die Sprache überhaupt ein Thema ist in einem Konzern, der vor Jahren bereits seinen Namen geändert hat, um seine Internationalität zu beweisen. Offiziell heißt das Unternehmen »BMW Group«. Nicht mehr »BMW« und schon gar nicht mehr »Bayerische Motorenwerke«.
Natürlich hätte man auch das Sprachenproblem bewältigt, sagt Personalvorstand Baumann. Aber es hätte länger gedauert, bis eine Produktion im tschechischen Kolin auf Touren gekommen wäre. »Wenn wir in Leipzig nur ein paar Monate schneller sind«, sagt Baumann, »dann ist das sehr viel wert.«
Dieser Zeitvorsprung bedeutet bares Geld und ging mit ein in die Kalkulation, in der Baumann alle Standortvor- und -nachteile bewerten ließ. Wie ist das Gelände an das Straßen- und Schienennetz angebunden? Wie sieht die Qualifikation möglicher Mitarbeiter aus? Wie gut können Zulieferer angesiedelt werden? Alle Details bis hin zur Entfernung zum nächsten Schmutzwasserkanal und dessen Fassungsvermögen wollte BMW von den Bewerberstädten wissen.
Nach Auswertung aller Kriterien lag Leipzig vorn. Bleibt die Frage, warum BMW wegen vermeintlicher »Standortnachteile« noch Subventionen in Höhe von rund 360 Millionen Euro kassieren will. Natürlich gebe es noch Kostennachteile, sagt Baumann. Alles könnte man mit Arbeitszeitmodellen auch nicht ausgleichen, sagt er. Aber das muss ein BMW-Manager wohl sagen.
Die Europäische Union bietet Subventionen für den Bau von Fabriken in Ostdeutschland an. Und die nimmt mit, wer sie bekommen kann. Bis auf einen: Wendelin Wiedeking, der Vorstandsvorsitzende von Porsche, lehnte sie für den Bau des neuen Werks in Leipzig ab. »Luxus und Stütze passen nicht zusammen«, sagt Wiedeking: »Investitionen in Deutschland rechnen sich auch ohne Staatsknete«.
Im Leipziger Porsche-Werk gibt es einen Mitarbeiter, der den Posten des Großen Bruders besetzt. Er weiß alles, sieht alles und hört alles. Das zumindest ist der Anspruch von Hans-Joachim Schulze.
Der Mann mit dem Seehundschnauzer ist »Projektmanager Informationstechniken«. Er sitzt mitten in der Fabrik, leicht erhöht in einem Büro, und könnte große Bereiche der Halle überblicken. Aber Schulze nimmt die Welt um sich herum fast ausschließlich über einen riesigen Bildschirm wahr. Darauf kann er die Produktion jedes einzelnen Autos verfolgen, von der Ankunft der Karosserie per Eisenbahn, dem automatischen Abladen, der Montage von Motor, Getriebe, Achsen und Rädern, der Befüllung mit Bremsflüssigkeit und Benzin bis hin zur Endkontrolle.
Schulze klickt mit der Computermaus auf Fahrzeugnummer 277 477 23. Jeder Cayenne, der in Leipzig montiert wird, ist mit einem Transponder versehen. Dadurch kann sein aktueller Standpunkt geortet werden. Auf dem Bildschirm erscheint das Symbol eines Autos, neben dem vier Reifen stehen - Wagen 277 477 23 ist bei der Reifenmontage.
In jedem Rad sind die Symbole von fünf Schrauben eingezeichnet. Beim rechten Vorderrad leuchten vier grün. Sie sind bereits angezogen. Die fünfte Schraube ist noch rot. Sie kommt als Nächste dran. Spätestens an dieser Stelle seiner Vorführung kann Schulze sich der Verblüffung seiner Besucher sicher sein. Erfasst werden alle Details der Produktion durch ein komplexes System von Sensoren, die überall in der Fabrik und an den Maschinen eingebaut sind, und mit einer Software, die Schulze und seine Mitarbeiter selbst entwickelt haben.
Wenn er sich durch die verschiedenen Bereiche der Fabrik klickt und auf dem Bildschirm kleine Automodelle vorwärts ruckeln, wirkt es ein wenig, als hätte da einer seine Kindheitsträume verwirklicht. Tatsächlich ist die aufwendige Steuerung aber nötig, weil Porsche nur noch zehn Prozent seines Geländewagens selbst herstellt. 90 Prozent kommen von Lieferanten. Ohne ausgeklügelte Logistik wäre kaum sicherzustellen, dass alle Teile in der richtigen Reihenfolge und Kombination eingebaut werden.
In einer solchen Fabrik spielen Lohnkosten kaum noch eine Rolle. Bei Porsche in Leipzig sind nur ein paar hundert Mitarbeiter nötig, um 25 000 Geländewagen im Jahr herzustellen. Ein Großteil der Montagearbeit wird im VW-Werk in Bratislava erledigt, in dem der Porsche Cayenne zusammengeschweißt und lackiert wird.
Vor allem aber wird dort jener Teil der Automobilproduktion erledigt, bei dem die meiste Handarbeit nötig ist: der Einbau der gesamten Innenausstattung.
Wiedekings Kollegen aus den anderen Konzernen verweisen gern auf diesen Sachverhalt, der aus ihrer Sicht die forschen Töne des Porsche-Chefs zur staatlichen Stütze als - wenn auch genialen - PR-Gag entlarvt. Und lässt das Stuttgarter Unternehmen nicht den Boxster auch im fernen Finnland montieren, obwohl Wiedeking sich zu Hause als Manager mit einem besonderen Verantwortungsgefühl präsentiert?
Der Porsche-Chef nimmt solche Vorwürfe gelassen. Er ist sicher, dass auch diese Arbeiten mittlerweile zu wettbewerbsfähigen Kosten in Deutschland erledigt werden könnten. Seit VW sich vor vier Jahren für Bratislava entschied, sei bei den Wolfsburgern einiges in Bewegung geraten, wie das Projekt »Auto 5000« zeige. Die Arbeitnehmer in Deutschland hätten längst begriffen, dass sich einiges ändern muss, und die Betriebsräte ebenfalls.
Warum verlagern dann viele Unternehmen ihre Produktion noch immer ins Ausland? Weil es einfacher sei, weil es bei vielen geradezu als schick gelte, weil manche Unternehmer sich vor ihrer sozialen Verantwortung drückten, sagt Wiedeking.
»Wir Manager sind doch mobil. Wir können morgen in jedem Land der Welt arbeiten. Aber unsere Belegschaften, die können nicht so einfach umziehen nach Polen oder Ungarn oder Russland. Für die müssen wir Arbeitsplätze schaffen. Das ist unser Job.«
Doch wie soll das gelingen, wenn Ungarn nicht nur mit niedrigeren Löhnen lockt, sondern Audi auch noch zehn Jahre Steuerfreiheit anbot, damit die VW-Tochter ihr Motorenwerk in Györ errichtet? »Das ist doch die Sauerei«, sagt Wiedeking. In einem solchen Wettbewerb der Nationen, in dem einzelne mit Steuerdumping arbeiten, kann Deutschland nicht mithalten. »Aber warum ist das in Europa noch möglich?«, fragt er. Spätestens wenn Ungarn in die EU aufgenommen wird, müsste dies unterbunden werden: »Dann sieht die Rechnung ganz anders aus.«
Für ihren neuen Job in der Motorenfabrik in Kölleda mussten sich die Mitarbeiter erst mal mit japanischen Tischmanieren vertraut machen. Japaner schlürfen und schmatzen beim Essen, erklärte ihnen eine Personaltrainerin. Das sei keineswegs unhöflich gemeint, sondern ein Zeichen dafür, dass es schmeckt.
So vorbereitet flog ein Dutzend Arbeiter aus dem thüringischen Städtchen nach Tokio und wurde dort vier Wochen lang in einem Werk von Mitsubishi in die Motorenmontage eingeweiht. Jetzt sind sie wieder in Kölleda und arbeiten bei der MDC Power GmbH, einem Gemeinschaftsunternehmen, in dem die beiden Autokonzerne Motoren für den Smart und einen Kleinwagen von Mitsubishi produzieren.
Beworben als Standort für die Fabrik hatten sich 49 Städte. Wenn es vor allem nach den Lohnkosten gegangen wäre, hätte ein deutscher Standort keine Chance gehabt. Rüdiger Grube, der sich im DaimlerChrysler-Vorstand um das Zusammenwachsen von Mitsubishi, Chrysler und Mercedes-Benz kümmert, kennt die Vergleiche auswendig: »Eine Arbeitsstunde kostet hier 38 bis 41 Euro. In Tokio kostet die gleiche Stunde 31 Euro, in Korea 12, in Brasilien 8 und in Osteuropa 4 bis 10 Euro.«
Grube ist ein Mann der Zahlen und Fakten. Am liebsten arbeitet er mit Schaubildern, die er mit dem Projektor auf eine Leinwand wirft. Doch plötzlich schwärmt er von einem Vorteil Deutschlands, der in kein Schaubild passt: »Diese Treue zum Unternehmen, die gibt es woanders kaum.«
Treue als Standortvorteil? Aber natürlich, sagt Grube. Mitarbeiter müssen aufwendig angelernt und ständig weiterqualifiziert werden, damit die Qualität in den Fabriken nicht sinkt. Dafür geben Unternehmen viel Geld aus. Das wäre glatt rausgeschmissen, wenn die Beschäftigten häufig die Firma wechseln wie in vielen Ländern üblich, in den USA beispielsweise.
Die mutmaßliche Treue der Belegschaft sprach für Kölleda. Auch dass es dort genügend Fachkräfte, Schlosser und Kfz-Mechaniker gibt und die Stadt sehr zentral liegt. Die Lohnkosten spielten eine geringe Rolle. Sie machen in der Motorenmontage nur noch sechs bis acht Prozent der gesamten Aufwendungen aus. Die Fabriken sind hoch automatisiert. Wichtig ist deshalb vor allem, dass die Maschinen möglichst lange laufen können. Und das gewährleistet ein so genannter Ergänzungstarifvertrag.
Der Werkleiter in Kölleda, Guido Krupinski, kann die Fabrik bei Bedarf sieben Tage in der Woche in drei Schichten laufen lassen. Die einzelnen Mitarbeiter sollen im Durchschnitt 38 Stunden in der Woche arbeiten. Sie können aber bis zur gesetzlichen Höchstgrenze von 48 Stunden wöchentlich eingesetzt werden. Die Überstunden werden ihnen dann auf einem Arbeitszeitkonto gutgeschrieben, das mit bis zu 350 Stunden angefüllt werden kann. Mehr Flexibilität ist kaum noch möglich.
Unterschrieben haben diesen Tarifvertrag die Christlichen Gewerkschaften und die IG Metall. Entgegen ihrem Ruf, alles zu blockieren, ist die IG Metall im Einzelfall durchaus zu weit reichenden Kompromissen bereit. Für eine PR-Offensive in eigener Sache aber nutzt sie das nicht. Solche Beispiele verschweigt die Gewerkschaft lieber. Sonst könnten andere Unternehmen ähnliche Modelle einfordern.
Vielleicht sind der IG Metall diese Fälle aber auch peinlich - beweisen sie doch, dass die Gewerkschaft in der Vergangenheit vieles vereinbart hat, was die Unternehmen überfordert. Und was deshalb in betrieblichen Vereinbarungen abgemildert werden muss.
Doch der Wettbewerb um möglichst flexible Arbeitszeitmodelle lässt sich nicht verhindern. Er findet statt, wenn Konzerne den Standort für ein neues Werk suchen. Aber auch, wenn sie über die Vergabe von Produktionsaufträgen zwischen den existierenden Fabriken entscheiden.
Bei Mercedes-Benz gibt es eine interne Ausschreibung für die Fertigung neuer Motoren oder Fahrzeugmodelle. Mehrere Fabriken konkurrieren um den Auftrag und die damit verbundenen Arbeitsplätze. Das modernste Werk setzt die anderen unter Druck. So ist garantiert, dass auch die alten Fabriken permanent modernisiert werden. Arbeitszeitmodelle, die derzeit noch die Ausnahme sind, irgendwo in Thüringen, in einem kleinen Motorenwerk, können sich deshalb schnell ausbreiten im gesamten Unternehmen.
Grube legt weitere Schaubilder auf, und je mehr er zeigt, umso klarer wird: Über die Zukunft der Motorenfabriken und der Arbeitsplätze entscheiden auch Faktoren, die Mitarbeiter weder mit ihrer Lohnhöhe noch mit der Arbeitszeit beeinflussen können.
Die Entwicklung einer Motorengeneration kostet rund eine Milliarde Euro. Man kann die neuen Antriebe für eine Marke entwickeln, für Mercedes-Benz beispielsweise, und diese Kosten dann über die Zahl der verkauften Fahrzeuge wieder erwirtschaften. In Grubes Plänen aber teilen sich künftig mindestens drei Marken der Welt AG die Kosten, bei einem Vier-Zylinder-Antrieb beispielsweise Hyundai, Chrysler und Mitsubishi. Das Sparpotenzial ist gigantisch.
Der Wettbewerb zwischen den einzelnen Motorenwerken des Konzerns wird dadurch noch zunehmen. Wird der gleiche Antrieb in Asien, in den USA und in Deutschland produziert, sind Qualität und Kosten noch besser zu vergleichen. Der Werkleiter in Kölleda ist sicher: »Den Wettbewerb müssen wir nicht scheuen.«
Kölleda, Leipzig, Wolfsburg: Der Bau der neuen Werke in Deutschland bedeutet keineswegs das Ende der Globalisierung. Große Automobilkonzerne können, wenn sie weiter wachsen wollen, nicht nur in Deutschland produzieren und dann in alle Welt exportieren. Sie müssen ihre Fahrzeuge auch im Ausland herstellen. Längst heißt ihr Markenzeichen nicht mehr »made in Germany«, sondern »made by Volkswagen« oder »made by Mercedes-Benz«.
Die Unternehmen haben Montagewerke in Thailand, Indonesien, auf den Philippinen oder in Vietnam beispielsweise, weil viele Länder den eigenen Markt durch hohe Einfuhrzölle schützen. Nur wer vor Ort produziert, hat auch Chancen, dort eine nennenswerte Zahl von Fahrzeugen zu verkaufen. Aus diesem Grund produzieren Volkswagen und Audi auch in China, BMW und Mercedes-Benz drängen ebenfalls auf den am schnellsten wachsenden Automarkt der Welt.
Für große Hersteller wäre es auch deshalb riskant, sich auf ein reines »made in Germany« zu verlassen, weil sie sich damit einem hohen Wechselkursrisiko aussetzen würden. Das können Mercedes-Benz und BMW dadurch etwas abfedern, dass sie ihre Modelle auch in den Vereinigten Staaten herstellen.
Dennoch sind die Standortentscheidungen für Kölleda, Leipzig und Wolfsburg ein Signal: Industrieproduktion hat auch in Deutschland eine Zukunft. Von den Belegschaften allerdings wird künftig eine deutlich höhere Flexibilität verlangt. Sie müssen arbeiten, wenn die Nachfrage da ist, dann im Drei-Schicht-Betrieb, selbstverständlich am Samstag und mitunter auch am Sonntag. Ausgleichszeiten gibt es, wenn von einem Modell am Ende des Lebenszyklus nicht mehr so viele Autos verkauft werden. Die Beschäftigten müssen auch arbeiten, wo es gerade Arbeit gibt, mal im Werk München, mal für ein paar Wochen im Werk Dingolfing.
Möglicherweise wird sich auch der Trend der vergangenen Jahrzehnte, die Arbeitszeiten immer weiter zu verkürzen, wieder umkehren. 28,8-Stunden-Wochen wie bei VW sind auf Dauer kaum wettbewerbsfähig.
Dabei muss keineswegs die Zahl der Arbeitsstunden steigen, sondern nur die Zahl der effektiv geleisteten. Pausenzeiten könnten nicht mehr als Arbeitszeit angerechnet werden, die ersten Krankheitstage mit Urlaubsansprüchen verrechnet werden. So können, trotz hoher Lohnkosten, Jobs in Deutschland gesichert und neue geschaffen werden.
Gefahr besteht aber weiterhin für Arbeitsplätze bei kleineren Unternehmen, bei den Lieferanten. Bei ihnen spielen die Lohnkosten eine größere Rolle als bei den großen Autokonzernen. Steigen sie weiter, werden Zulieferer arbeitsintensive Tätigkeiten zunehmend ins Ausland verlagern. Zumal sie von den globalen Automobilkonzernen unter Druck gesetzt werden, ihre Preise weiter zu senken, und sie kaum die Möglichkeit haben, die Kosten durch komplizierte Schichtmodelle aufzufangen.
Ausländische Autokonzerne, Toyota, Nissan und Honda beispielsweise, könnten das. Doch als sie Standorte für ihre Fabriken in Europa suchten, verfiel kein einziger auf Deutschland. Warum bauten die japanischen Hersteller ihre Werke in Großbritannien und Frankreich?
Porsche-Chef Wiedeking hat dafür eine einfache Erklärung: »Bei uns haben zu viele zu lange den Standort schlechtgeredet.« Ein japanischer Automanager, der ein Werk in Deutschland errichten wollte, wäre in seiner Heimat wohl für verrückt erklärt worden.
Die Qualitäten des Standorts D aber werden mittlerweile auch von einem bestätigt, der in seinem Konzern Autofabriken überall in der Welt vereint und sie miteinander vergleichen kann. Der Herr der Welt AG, DaimlerChrysler-Chef Schrempp, sagt: »Wir sind in Deutschland gut, sehr gut sogar.«
DIETMAR HAWRANEK
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Auf der Internationalen Automobilausstellung (IAA), die am 11. September in Frankfurt am Main eröffnet wird, rücken die Konzerne ihre neuesten Modelle ins Scheinwerferlicht. Hinter den Kulissen aber findet ein harter Verdrängungskampf statt. Die deutschen Hersteller setzen dabei neuerdings wieder auf den Standort Deutschland. Mit flexiblen Arbeitszeitmodellen senkten sie die Kosten und schufen über 100 000 neue Stellen (siehe unten). DaimlerChrysler-Chef Jürgen Schrempp sagt im SPIEGEL-Gespräch (Seite 116): »Wir sind in Deutschland gut, sehr gut sogar.« Den Kampf um den Markt der Zukunft liefern sich die Konzerngiganten derweil in China, wo das größte Wachstum erwartet wird (Seite 122). Beim Wettbewerb um die beste Qualität gilt Toyota als Spitzenreiter (Seite 128). Weil die technischen Feinheiten für den Kunden aber kaum noch unterscheidbar sind, werden die Designer allmählich zu den Stars der Branche (Seite 132).
