SPIEGEL: Herr Ackermann, Sie haben einen Sturm der Entrüstung ausgelöst, als Sie zugleich einen hohen Gewinn und den weiteren Abbau von 6400 Arbeitsplätzen verkündeten. Wie fühlen Sie sich als Buhmann der Nation?

Ackermann: Wichtiger ist doch wohl, dass das, was man tut, der inneren Überzeugung entspricht ...

SPIEGEL: ... auch wenn man damit die ganze Nation gegen sich aufbringt?

Ackermann: Vielleicht bin ich ein zu ehrlicher Mensch. Wir hätten natürlich nur einen schönen Gewinn vorzeigen können, und ohne die Kosten des Stellenabbaus wäre der noch schöner gewesen, und alle hätten applaudiert. Aber wir wollten darauf hinweisen, dass es so nicht weitergeht und dass wir besser werden müssen, um mit den erfolgreichsten ausländischen Konkurrenten mithalten zu können. Damit macht man sich vielleicht nicht beliebt. Aber ich bin sicher, dass die Notwendigkeit erkannt werden wird.

SPIEGEL: Die Deutsche Bank und ihre Sprecher haben immer wieder für negative Schlagzeilen gesorgt, Hilmar Kopper mit seinem berühmten »Peanuts«-Spruch und Sie selbst mit dem Victory-Zeichen im Mannesmann-Prozess. Ist das die Arroganz der Macht? Oder mangelnde Sensibilität?

Ackermann: Weder noch. Die Deutsche Bank steht einfach im Mittelpunkt. Wir sind wie Siemens und Daimler ein Aushängeschild der deutschen Wirtschaft. Und werden deshalb von den Menschen besonders kritisch beobachtet. Es gehört zu meinem Job, diese Kritik zu ertragen. Wenn ich vor Menschen auftrete und ihnen persönlich unsere Vorhaben erläutere, ernte ich viel Verständnis. Viele sagen: Weiter so! Es ist doch eine Leistung, dass eine Bank aus Deutschland international vorn mit dabei ist.

SPIEGEL: Selbst Bundeskanzler Gerhard Schröder hat mehr soziale Verantwortung von Ihnen gefordert. Lässt Sie das wirklich kalt?

Ackermann: Mir gefällt der Stellenabbau auch nicht. Aber um sozial zu sein, muss man wettbewerbsfähig sein. Und das deutsche Bankensystem ist, trotz einiger Maßnahmen, die in die richtige Richtung gehen, im internationalen Vergleich noch nicht wettbewerbsfähig genug. Wer Deutschland stark machen will, muss dafür sorgen, dass wir aus Deutschland heraus eine Bank haben, die global mitspielen kann. Und wer das will, muss jetzt handeln.

SPIEGEL: Und das ist davon abhängig, ob Sie 6400 Mitarbeiter mehr oder weniger haben?

Ackermann: Wir sind nach einer sehr sorgfältigen Prüfung zu diesem Ergebnis gekommen. Wobei wir in Deutschland sehr, sehr vorsichtig vorgehen. Aber wir brauchen zum Beispiel im Back Office definitiv weniger Mitarbeiter, weil es im Bankgeschäft einen Produktivitätsschub gegeben hat. Einfache Dienstleistungen werden eben nicht mehr manuell ausgeführt.

SPIEGEL: Sie haben in den vergangenen Jahren bei der Deutschen Bank 20 000 Arbeitsplätze gestrichen. War das wirklich nötig?

Ackermann: Die Tatsache, dass diese Stellen nicht mehr bei uns sind, heißt doch nicht automatisch, dass sie weggefallen sind. Ein großer Teil wurde an andere Unternehmen

ausgelagert, diese Stellen existieren noch. Wir haben in Deutschland wesentlich weniger Stellen abgebaut als die meisten Industrieunternehmen oder Banken. Die Deutsche Bank hatte einfach zu viel Personal. Wir haben im Jahr 2001 nur 167 Millionen Euro Gewinn gemacht. So kann man die Zukunft eines Unternehmens dieser Größenordnung nicht sichern.

SPIEGEL: Dafür sind Riesengewinne nötig?

Ackermann: Unser Gewinn, 2,5 Milliarden Euro im Jahr 2004, mag für Deutschland groß sein, im internationalen Umfeld ist er eher klein. Die Citigroup verdient 14 Milliarden, die Schweizer UBS 5 Milliarden, die HSBC liegt etwa bei 9. Unsere Eigenkapitalrendite liegt nach Steuern bei rund 10 Prozent, die Besten haben über 20 Prozent. Das zeigt, dass wir noch einen Nachholbedarf haben. Wenn wir eine Bank haben wollen, die vorn mitspielt, müssen wir uns an den internationalen Kriterien messen.

SPIEGEL: Die Kriterien verlangen 25 Prozent Eigenkapitalrendite?

Ackermann: 25 Prozent vor Steuern ergeben in Deutschland 16 Prozent nach Steuern. Das ist heute das absolute Minimum, die besten Banken liegen weit darüber.

SPIEGEL: Halten Sie eine solche Zahl wirklich für ein sinnvolles Unternehmensziel?

Ackermann: Das ist natürlich nicht unser strategisches Ziel, das wäre in der Tat ein bisschen einfach, aber es ist eine wichtige Voraussetzung, um unser strategisches Ziel zu erreichen: nämlich eine Bank aufzubauen, die aus Deutschland heraus global vorn dabei ist.

SPIEGEL: Selbst BDI-Präsident Jürgen Thumann hat im Interview mit dem »Handelsblatt« gesagt: »Wir können als Unternehmer nicht immer nur über maximale Eigenkapitalverzinsung reden und uns am Ende noch mit Extraboni belohnen lassen, wenn wir möglichst viele Menschen entlassen.«

Ackermann: Herr Thumann hat mich angerufen und erklärt, dass er falsch wiedergegeben wurde und er das so nicht gesagt hat.

SPIEGEL: Dann lassen Sie uns den legendären Deutsche-Bank-Vorsitzenden Alfred Herrhausen zitieren. Er hat stets die Verpflichtung der Bank betont, eine gesamtgesellschaftliche Rolle zu spielen. Eine hohe Eigenkapitalrendite dient jedoch einseitig den Interessen der Aktionäre.

Ackermann: Zu Herrhausens Zeiten waren die Rahmenbedingungen noch andere, die Bank war noch zu 80 Prozent in Deutschland tätig, heute sind es 30 Prozent. Im Übrigen bin ich wie Herrhausen ein großer Anhänger davon, allen Stakeholdern, den Mitarbeitern, den Kunden, der Gesellschaft als Ganzes und auch den Aktionären, eine wichtige Rolle einzuräumen. Wir bieten, um nur ein paar Beispiele zu nennen, äußerst attraktive Arbeitsplätze, wir sind große Steuerzahler und geben viel Geld für Soziales aus. Aber Voraussetzung für all das ist ein langfristiger, nachhaltiger Gewinn, der international wettbewerbsfähig ist. Sonst ist alles andere illusorisch.

SPIEGEL: Glauben Sie wirklich, dass Unternehmen nachhaltig solche Riesenrenditen erzielen können?

Ackermann: Die 25 Prozent ergeben sich auch aus dem geringeren Kapitaleinsatz, der heute für Bankgeschäfte benötigt wird. Im Handels- und Privatkundengeschäft braucht man eben sehr viel weniger Kapital als im traditionellen Hypotheken- und Kreditgeschäft. Deswegen sind alle großen Banken dabei, eigene Aktien aufzukaufen ...

SPIEGEL: ... und das Eigenkapital zu verkürzen, wodurch der Gewinn bezogen auf dieses Kapital, die Eigenkapitalrendite, automatisch steigt. Wissen Sie mit dem erwirtschafteten Geld nichts Sinnvolleres anzufangen?

Ackermann: Wir könnten natürlich dort investieren, wo der Kapitaleinsatz groß ist und die Renditen gering sind. Aber das wäre auch volkswirtschaftlich nicht sinnvoll.

SPIEGEL: Volkswirtschaftlich wäre es durchaus sinnvoll, wenn sich die Banken wieder mehr um ihr traditionelles Geschäft kümmern

würden. »Wer Renditen über alles von 25 Prozent anstrebt, der muss wissen, dass er sich damit aus dem Mittelstandsgeschäft und der Betreuung breiter Bevölkerungskreise verabschiedet«, sagt Sparkassenpräsident Dietrich Hoppenstedt.

Ackermann: Er irrt. Gerade im Privatkundengeschäft sind die Eigenkapitalrenditen außerordentlich hoch, überall auf der Welt. Auch wir liegen hier weit über 30 Prozent.

SPIEGEL: Er meinte nicht Privatanleger, sondern mittelständische Firmen, die sich schwer tun, Kredite zu bekommen.

Ackermann: Wir haben doch in Wahrheit höhere Kreditlinien, als derzeit in Anspruch genommen werden. Darüber hinaus haben wir bei Firmenkunden ein Interesse daran, über das Kreditgeschäft hinaus weitere Geschäftsfelder zu bedienen: also Beratungsgeschäfte, Börsengeschäfte, Anlagengeschäfte. Über die gesamte Produktpalette sind Renditen in dieser Größenordnung durchaus realistisch. Im Übrigen hatten wir auch im Geschäft mit Privat- und Geschäftskunden vor drei Jahren noch eine sehr schlechte Ertragssituation ...

SPIEGEL: ... die Deutsche Bank war damals kurz davor, dieses Geschäft zu verkaufen.

Ackermann: Ich bin von meiner Schweizer Herkunft her ein großer Befürworter dieses Geschäfts. Heute verdienen wir über 40 Prozent unseres Gewinns mit privaten Kunden. Jetzt müssen wir das, was wir im Privatkundengeschäft schon geschafft haben, auch im Firmenkundengeschäft umsetzen.

SPIEGEL: Die Aktionäre haben von Ihrer Strategie bisher wenig gehabt. Der Aktienkurs, den Sie doch nach oben treiben wollten, dümpelt - obwohl Sie für acht Milliarden Euro eigene Aktien aufgekauft haben.

Ackermann: Die Aktie hat sich besser entwickelt als der Dax. Verglichen mit den Kursen der meisten Finanzinstitute und Versicherungen, ist unser Kurs sogar außerordentlich zufriedenstellend. Manche haben nur noch ein Viertel ihres alten Wertes. Wir dagegen sind in Dollar gemessen heute nahe dem Höchstkurs und in Euro gemessen rund 30 Prozent unter Höchstkurs.

SPIEGEL: Verglichen mit vielen europäischen Konkurrenten, sieht das ganz anders aus, viele von ihnen, zum Beispiel die französische BNP, die spanische Santander oder die britische Royal Bank of Scotland, sind in den vergangenen Jahren weit an der Deutschen Bank vorbeigezogen.

Ackermann: Zunächst muss man die Ausgangslage sauber definieren. 1999 hatten wir unrealisierte Gewinne auf Industriebeteiligungen in Höhe von über 16 Milliarden Euro. Diese sind auf 1,4 Milliarden zusammengeschmolzen. Gleichzeitig liegen wir rund 15 Milliarden von unserem Höchstkurs entfernt, das heißt, der Wert unseres operativen Geschäfts hat in den letzten Jahren deutlich zugelegt.

SPIEGEL: Aber die Reserven sind weg.

Ackermann: Die sind aufgrund der Kursentwicklung verschwunden. Dafür können wir wenig.

SPIEGEL: Sie haben auch große Teile der Reserven verkauft.

Ackermann: Gott sei Dank, so konnten wir den Verlust auf rund 45 Prozent des Wertes begrenzen. Ohne Verkäufe hätten unsere Beteiligungen etwa 70 Prozent ihres Wertes verloren.

SPIEGEL: Wo ist das Geld geblieben, das Sie bei diesen Verkäufen eingenommen haben?

Ackermann: Wir haben unsere Kernkapitalquote in dieser Zeit, von 1999 bis 2004, von 5,9 auf 8,7 Prozent gestärkt und damit unser Geschäft ausgebaut. Aber wir haben so viel Kapital freigesetzt, dass unsere Kapitalquote auf über elf Prozent gestiegen wäre. Deshalb haben wir einen Teil in Form von Dividenden und einen Teil in Form von Aktienrückkaufprogrammen zurückgegeben.