Wenn sich die Aktionäre des Handelskonzerns Wal-Mart im Stadion des Städtchens Fayetteville zu ihrer Jahresversammlung einfinden, erinnert vieles an eine Massenpredigt. Frenetisch begrüßen die fast 20 000 Versammelten Helen Walton, die vermutlich reichste Frau der Welt. Wie ein lebendes Denkmal wird die Witwe des legendären Firmengründers Sam Walton im Rollstuhl auf die Bühne geschoben und von den Aktionären mit minutenlangen Ovationen bedacht.

Da murmelt ein Vorstandsmann verheißungsvoll ins Mikrofon: »Unsere Firma hat eine Seele.« Und da ruft ein führender Konzernmanager den jubelnden Jüngern zu: »Sam blickt jetzt auf uns herab, und er ist sehr stolz darauf, was er sieht.«

Die salbungsvollen Worte im fernen Arkansas gelten nicht einer Wohltätigkeitsagentur, sondern einer Business-Maschine von globalen Ausmaßen. Vor gerade mal 38 Jahren eröffnete Sam Walton jenseits des Mississippi einen kleinen Shop. Heute ist die Firma mit über einer Million Angestellten und gut 165 Milliarden Dollar Jahresumsatz der größte Ladenkonzern der Welt. So wie Henry Ford den Personentransport revolutionierte, veränderte der 1992 im Alter von 74 Jahren gestorbene Gründer den Handel: billiger, schneller, profitabler, lautete seine Maxime.

Nun wollen Waltons Nachfolger eine neue Revolution in Gang bringen, diesmal im fernen Deutschland. Mit der Übernahme des Handelsriesen Metro würde Wal-Mart gern zum Marktführer in Europa aufsteigen.

Der Expansionsdrang der Walton-Erben versetzt deutsche Handelsmanager wie Gewerkschafter gleichermaßen in Panik: »Das ist der helle Wahnsinn«, klagt Hubertus Pellengahr, Sprecher des deutschen Einzelhandels, und warnt wie die Kollegen vom Deutschen Gewerkschaftsbund vor einem Preiskrieg, der Tausende von Arbeitsplätzen kosten könnte.

Als die Amerikaner im Dezember 1997 in Deutschland landeten, sah es zunächst so aus, als ob sie erst einmal vorsichtig ihre Chancen auf dem neuen Terrain testen wollten. Mit 21 von der Firma Wertkauf übernommenen Verbrauchermärkten starteten sie bescheiden. Einige Monate später verbreiterten sie ihren Stützpunkt durch den Kauf von 74 Filialen der Handelskette Spar.

Mittlerweile jedoch arbeitet der Konzern an einer Großoffensive, die deutsche Handelsmanager zunehmend beunruhigt. Zunächst verschärften die Amerikaner mit Tiefstpreisen für Alltagswaren wie Mehl, Milch und Zucker den ohnehin schon gnadenlosen Konkurrenzkampf im Lebensmittel-Einzelhandel. Jetzt lassen ihre immer drängender werdenden Kaufofferten an deutsche Konkurrenten neue Befürchtungen aufkommen.

Abgesandte des Konzerns trafen sich in den letzten Monaten mit den Gründern und Managern etlicher deutscher Handelsfirmen. In vertraulichen Runden ver-

suchten sie, die Möglichkeiten einer Übernahme zu sondieren.

Zwar lehnten bisher alle Angesprochenen ab, darunter die Inhaber der Firmen Lidl & Schwarz (Lidl, Kaufland, Handelshof), Globus (Globus, Maxus) und Dohle (Gutkauf, Hit, Markant). Doch zum Aufgeben bewegte das die Wal-Mart-Leute keineswegs.

Besonders intensiv umwarben sie in den vergangenen Wochen die Eigner der Metro-Gruppe. Gleich mehrmals reisten sie in das Schweizer Städtchen Baar am Zuger See, wo die Muttergesellschaft des größten deutschen Handelskonzerns beheimatet ist.

Doch dem Versuch der Unterhändler, sich nur einzelne Teile aus dem Metro-Reich anzueignen, wie etwa die für Wal-Mart besonders attraktive SB-Warenhauskette Real, erteilten die Metro-Eigner eine klare Absage: Alles oder nichts, lautete die Antwort.

Selbst ein so großer Brocken wie die komplette Metro, zu der neben der Real-Kette und den Cash&Carry-Märkten auch die Kaufhof-Warenhäuser, die Praktiker-Baumärkte und die Elektronikketten Mediamarkt und Saturn gehören, schien die erfolgsgewohnten Amerikaner aber nicht zu stören. Ihr Jahresgewinn von 5,3 Milliarden Dollar ist höher als die Summe, welche die meisten deutschen Handelskonzerne als Umsatz verbuchen können.

Obwohl alle Beteiligten in Europa die Verkaufsverhandlungen dementierten und Wal-Mart jeglichen Kommentar ablehnte, sorgten die Gerüchte über einen möglichen Metro-Deal für neue Nervosität unter deutschen Händlern und Gewerkschaftern. Wenn die Manager aus Arkansas erst einmal die mächtigste deutsche Handelsgruppe steuern, fürchtet ein Lebensmittelmanager, »dann gnade uns Gott«.

Noch ist keineswegs ausgemacht, ob sich die Amerikaner tatsächlich mit den zum Teil zerstrittenen Metro-Haupteigentümern einigen werden. Der knorrige Gründer Otto Beisheim, die weit verzweigte Duisburger Haniel-Sippe sowie die Familie der Brüder Reiner und Michael Schmidt-Ruthenbeck halten jeweils rund 20 Prozent der Anteile, und nur wenn sich alle einig sind, ist ein Verkauf denkbar.

Zumindest Teile des Haniel-Clans wollen gern aus dem mühsamen Geschäft mit seinen geringen Gewinnmargen aussteigen. Denn innerhalb der Sippe ist der Reichtum sehr unterschiedlich verteilt. Vor allem die einfachen Millionäre unter den 470 Anteilseignern der Haniel-Gruppe beobachten mit wachsender Sorge, wie der Wert der Metro-Aktien immer mehr verfällt.

Der Zeitpunkt für Verkaufsgespräche ist aus ihrer Sicht günstig. Denn Ende nächsten Jahres endet der Vertrag, der alle drei Eigentümergruppen der Metro zum gemeinsamen Handeln zwingt. Daher muss spätestens im Dezember eine Entscheidung fallen, ob dieser Poolvertrag verlängert oder gekippt wird.

Zwar versicherte die Familie vergangene Woche, dass sie an ihrem Metro-Engagement festhalten wolle. Doch wie lange das Bekenntnis Bestand hat, ist fraglich.

Als Haupthindernis im Übernahme-Poker gilt jedoch der 76-jährige und kinderlose Otto Beisheim, der Anfang der sechziger Jahre die Metro mitbegründete und damit zum Multimilliardär aufstieg. Er ist offenbar noch nicht bereit, sein Lebenswerk anderen zu überlassen, und hat auch kein Interesse daran, als »Totengräber des deutschen Einzelhandels« beschimpft zu werden - zumindest nicht zu dem aktuell gebotenen Preis.

Empört mussten die Metro-Männer nämlich zur Kenntnis nehmen, dass die US-Konkurrenten offenbar nicht viel von ihrer Firma halten: Mehr als den gegenwärtigen Börsenwert, so heißt es in Metro-Kreisen, wollen die Amerikaner derzeit nicht bezahlen - rund 80 Mark pro Aktie, insgesamt rund 22 Milliarden Mark für sämtliche Anteile der Alteigner.

Prompt verweigerten die Metro-Manager den gewünschten Einblick in ihre Bücher und zeigten sich wenig kooperationsbereit. Die Folge: Zunächst einmal wurden die Gespräche abgebrochen. Ein Metro-Manager: »Im Moment läuft gar nichts.«

Die Metro-Chefs halten ihren Betrieb für fast doppelt so wertvoll: »Bei 140 Mark pro Aktie werden die vielleicht schwach«, vermutete vergangene Woche ein Vertrauter Beisheims.

Der von den Deutschen geforderte Preis wiederum ist den hart rechnenden Interessenten viel zu hoch. Für sie steckt die Metro-Gruppe voller Altlasten und schwer kalkulierbarer Risiken, die den knauserigen Sam Walton das Grausen gelehrt hätten. Das deutsche Unternehmen, dessen Aktienkurs sich im vergangenen Jahr halbierte, ist lange nicht so schlagkräftig und effektiv wie ihr eigener Konzern.

Noch immer ist es der Metro nicht gelungen, die 1993 eher wegen der steuerlichen Abschreibungsmöglichkeiten denn aus strategischen Gründen erworbene Asko-Gruppe perfekt mit dem Konzern zu verzahnen. Die Praktiker-Heimwerkermärkte halten Berater wegen schlechter Logistik und hohen Kosten schlicht für eine Katastrophe. Die Realkauf-Läden sind durch langfristige ungünstige Mietverträge belastet, und auch die neu erworbenen Allkauf-Märkte gelten intern als Problem. »Wenn die Amis kommen«, mutmaßen Mitarbeiter in der Kölner Metro-Zentrale, »wird hier eisenhart ausgefegt.«

Die Metro-Führung gilt in der Branche längst nicht mehr als Spitzentruppe. Vor allem wird die notwendige Sanierungsarbeit durch Kompetenzgerangel an der Spitze erschwert. Ständig mischt sich Erwin Conradi, der die Metro viele Jahre lang wie sein eigenes Unternehmen führte und jetzt als Aufsichtsratschef fungiert, ins Tagesgeschäft ein. Fast täglich lässt er dem Metro-Chef Hans-Joachim Körber schriftlich mitteilen, welche neuen Missstände er im Konzern entdeckt habe. Und bisweilen soll der sich sogar anwaltlichen Rat geholt haben, um die Briefe zu beantworten.

Obwohl die Expansionspläne derzeit stocken, rechnen Branchenkenner nicht damit, dass die US-Manager ihre Offensive beenden. Als wahrscheinlicher gilt die baldige Übernahme eines deutschen Konzerns.

Wenn die Geschäftspolitik im Wal-Mart-Heimatland ein Indikator für die Expansion im Ausland sein sollte, dann ist die Sorge der Deutschen berechtigt. »Wal-Mart begrüßt viele Leute mit dem liebevollen Prankenschlag eines Mike Tyson«, schreibt der US-Handelsexperte Bob Ortega.

Mit unheimlicher Präzision und Methoden, die sich gelegentlich an der Grenze des juristisch Zulässigen bewegten, hat sich der Konzern ausgebreitet. Von Knauserigkeit besessen, feilschte Gründer Walton um jeden Dollar und nahm dabei seinen eigenen Lebensstil als Vorbild. Nicht selten holte er Investmentbanker oder Spitzenmanager anderer Konzerne in einem klapprigen Pick-up ab, dessen Sitze nach Hundefell rochen.

Er zahlte niedrigere Löhne, niedrigere Mieten und niedrigere Einkaufspreise als die Konkurrenz. Und in den schmucklosen Verhandlungskabinen seines Hauptquartiers bringen seine Nachfolger noch heute die Lieferanten zur Verzweiflung.

Aber er sorgte auch dafür, dass er stets in engem Kontakt zu seinen Angestellten blieb. Seine Telefonnummer stand bis zuletzt im örtlichen Telefonbuch, so dass ihn jeder seiner Angestellten direkt anrufen konnte. Und Tausende taten es auch. Noch heute herrscht im Konzern eine einmalige Mischung aus religiöser Verehrung, Basisdemokratie und knallhartem Business.

Wie kaum ein anderer Konzern hat Wal-Mart Amerika verändert. Was in italienischen Dörfern die Kirche ist, Treffpunkt und Andachtsraum zugleich, sind in den US-Kleinstädten die knapp 3000 Konsumtempel des Konzerns.

Doch schon lange nicht mehr mit jedermanns Zustimmung. Wo immer die Firma einen neuen Markt eröffnen will, entspannt sich Zwist: zwischen Befürwortern, die das neue Angebot und die neuen Jobs schätzen, und den Gegnern, die das Ende der Gemütlichkeit für ihr Städtchen kommen sehen.

Erst nach dem Tod des Gründers begann die Expansion ins Ausland. Inzwischen ist das Unternehmen der größte Discounter in Mexiko und Kanada. Rund ein Viertel der Mitarbeiter arbeiten heute in den gut tausend Filialen im Ausland. Und obwohl vielen die Expansion, die allein in Deutschland Verluste von 400 Millionen Mark im Jahr einbringen soll, als kostspieliges Stückwerk erscheint, wollen die Manager den Auslandsumsatz in den nächsten zehn Jahren verfünffachen.