Der große Auftritt ist nicht Bernd Pischetsrieders Stil. Der BMW-Chef erledigt seine Arbeit am liebsten still und unauffällig. Auf Äußerlichkeiten legt er dabei wenig Wert, seine Hosen sind meistens etwas zu kurz, und sein dunkler Kinnbart ist für einen deutschen Manager zumindest ungewöhnlich.

Als Europas wichtigste Unternehmensführer und jene, die sich dafür halten, beim Management-Forum Ende Januar in Davos über die Zukunft der Erde parlierten, war der Vorstandsvorsitzende von BMW nicht dabei. Pischetsrieder, 45, hatte Besseres zu tun: Er bereitete gerade ein Geschäft vor, das die Zukunft seines Unternehmens und die Machtverhältnisse in der Automobilindustrie entscheidend verändern wird.

Am Montag vergangener Woche verkündete Pischetsrieder in London das Ergebnis seiner monatelangen Verhandlungen: BMW kauft British Aerospace für zwei Milliarden Mark ihren 80-Prozent-Anteil an der Automobilfirma Rover ab. Es war ein Coup, der die Konkurrenz völlig überraschte und verblüffte.

Und nicht nur die Konkurrenz. In Großbritannien beklagten Gewerkschaftsführer den Ausverkauf der britischen Autoindustrie. Nach der Übernahme von Lotus durch General Motors und von Jaguar durch Ford verliert nun auch noch Rover seine Selbständigkeit.

Vereinzelt kam bei den Briten auch wieder der alte Chauvinismus hoch, die Angst vor den eroberungssüchtigen Teutonen. Insgesamt aber überwogen in Großbritannien die maßvollen Kommentare (siehe Kasten Seite 83).

Die »Schockwellen« (Financial Times), die der Rover-Kauf durch die Automobilindustrie schickte, erreichten dagegen Japan. In Tokio erregten sich verärgerte Honda-Manager darüber, daß die Briten ihnen nicht den Zuschlag gegeben hatten. Schließlich sei Honda seit vier Jahren bereits mit 20 Prozent an Rover beteiligt und habe dem einst arg angeschlagenen Autohersteller wieder auf die Beine geholfen.

In Deutschland wurde Pischetsrieders Coup gefeiert, als ginge nach jahrelanger Finsternis endlich die Sonne auf. Seit Monaten kommen aus den Führungsetagen deutscher Konzerne nur böse Nachrichten. Die Verluste steigen, Zehntausende von Arbeitsplätzen werden gestrichen. Die Krise erschüttert längst nicht nur die Unternehmen; sie nagt zunehmend auch am Selbstbewußtsein der Industrienation Deutschland.

Inmitten der allgemeinen Trübseligkeit zeigt BMW offensichtlich, daß es auch anders geht. Die deutschen Konkurrenten und die Manager in anderen Industrien sehen es mit Staunen und Respekt, die sieggewohnten Japaner lernen eine neue Lektion.

Der bayerische Hersteller mußte selbst im Krisenjahr 1993 seine Belegschaft nicht kurzarbeiten lassen. Als einzige Autofirma des Landes erwirtschafteten die Münchner sogar einen beträchtlichen Gewinn von gut 500 Millionen Mark.

Schon ist unter Managern und Gewerkschaftern vom »Modell BMW« die Rede. Viele fragen sich, warum ausgerechnet die nach Porsche kleinste deutsche Autofirma so erfolgreich ist.

Wie so oft war eine Krise der Auslöser des Erfolgs. Im Jahre 1960 war das Unternehmen überschuldet und stand vor dem Konkurs. Konkurrent Mercedes-Benz bot sich an, den darniederliegenden Wettbewerber zu kaufen. Nur der Protest der BMW-Aktionäre verhinderte dies. Wenig später übernahm der Großindustrielle Herbert Quandt ein Drittel der BMW-Anteile und verhinderte die Pleite.

Management und Belegschaft des Unternehmens stehen seitdem ständig unter Hochdruck. Anfangs galt es, das Überleben zu sichern. Später hatten die Münchner mit Mercedes-Benz einen scheinbar übermächtigen Rivalen vor sich, der die automobile Oberklasse fast nach Belieben beherrschte.

Bei Mercedes spielten die Entwicklungs- und Produktionskosten eines Fahrzeugs kaum eine Rolle. Die Kundschaft war bereit, den geforderten Preis zu zahlen, und nahm sogar Lieferzeiten von mehr als einem Jahr in Kauf. In den Führungsetagen der Stuttgarter breitete sich, wie konnte es anders sein, satte Selbstzufriedenheit aus, die sich später bitter rächte.

Die Münchner hingegen arbeiteten unter Eberhard von Kuenheim, der BMW 23 Jahre lang anführte, verbissen daran, Mercedes einzuholen. Mit ständig neuen Modellvarianten, mit Cabrios und Coupes, gewann BMW vor allem mit der 3er-Reihe zusätzliche Kunden. Mercedes begnügte sich bei seinem 190er mit einem Viertürer.

Während der Aufholjagd spielte Pischetsrieder bei BMW eine bedeutende, aber außerhalb des Unternehmens kaum wahrgenommene Rolle: Er sorgte dafür, daß die BMW-Fabriken durchrationalisiert und zu den effizientesten der Branche wurden.

Als der gelernte Maschinenbau-Ingenieur vor knapp einem Jahr die Nachfolge Kuenheims antrat, hatte BMW bereits die Führung vor Mercedes übernommen. Die Bayern verkaufen seit 1992 mehr Fahrzeuge als der schwäbische Rivale.

Selbstbewußt wie sein Vorgänger und direkt, wie es so seine Art ist, gab Pischetsrieder gleich sein Motto aus: »Wer nur den Fußstapfen anderer folgt, kann nicht überholen.«

Im kleinen Örtchen Aschau in den bayerischen Alpen schaffte Pischetsrieder die entscheidenden Voraussetzungen, um den Sprüchen auch Aktionen folgen zu lassen. An einem Sonntag, dem 23. Januar, traf er im Hotel »Residenz Heinz Winkler« mit einem Besucher aus Großbritannien zusammen. Mit Dick Evans, dem Chef des Rover-Eigentümers British Aerospace, klärte Pischetsrieder noch einige Unklarheiten und legte den Zeitplan für die Übernahme fest.

Drei Tage später überbrachte ein BMW-Emissär in Großbritannien das Kaufangebot der Münchner. Wiederum drei Tage später erhielt BMW die Zusage.

Der Kauf von Rover verschafft BMW nun einen schwer einholbaren Vorsprung vor Mercedes. Die Münchner erreichen in Europa mit Rover einen Marktanteil von gut sechs Prozent und sind damit doppelt so stark wie die Stuttgarter (siehe Grafik Seite 83).

Ob BMW seine Erfolgsgeschichte von dieser gestärkten Position aus fortsetzen kann, ist jedoch keineswegs ausgemacht. Möglicherweise schleicht sich bei den Bayern nun der gleiche Bazillus ein, der Mercedes einst anfällig machte: Auf der Höhe des Erfolgs geht bisweilen die Selbstkritik verloren; und das Gefühl, daß alles gelingt, ist trügerisch.

Rover hat es in den vergangenen Jahren zwar geschafft, die gigantischen Verluste zu verringern und die Fabriken zu modernisieren. Aus eigener Kraft aber gelang das nicht: Miteigentümer Honda gab die entscheidende Hilfestellung.

So hat Rover für seine Modelle 600 und 800 die Technik der Honda-Reihen Accord und Legend übernommen. Und die Nachfolger für die Reihen Rover 200 und 400 sollten ebenfalls vom japanischen Partner entwickelt werden.

Besonders engagiert werden die Experten aus Japan künftig nicht mehr für Rover arbeiten, nachdem BMW das Steuer übernommen hat. Zieht Honda sich völlig zurück, bekommt Pischetsrieder ein gewaltiges Problem. Die Münchner müßten Rover jene Unterstützung geben, die bislang aus Japan kam. Doch BMW hat derzeit keinerlei Erfahrung in der Entwicklung und Produktion von Kleinwagen.

Die Modellpalette der Briten birgt weitere Risiken. Rover produziert zu viele Fahrzeugtypen in zu geringen Stückzahlen. Allein in der Kleinwagen-Klasse bietet Rover drei Modelle an (Maestro, Metro und Mini). Sehr rentabel kann eine solche Fertigung kaum werden.

Einen schnellen Erfolg verspricht sich BMW mit den Geländewagen der Briten. Die eigene Entwicklung eines solchen Modells hätte nicht nur viel Geld, sondern auch einige Jahre Zeit gekostet. Nun hat BMW mit dem Range Rover, dem Defender und dem Discovery sofort drei Geländewagen im Programm, die in Europa zu den meistverkauften Fahrzeugen ihrer Klasse zählen.

Doch auch die Erfolgsmodelle von Rover sind nicht problemlos. Der Range Rover wird bereits seit 23 Jahren gebaut. Und das Geld für die Entwicklung eines Nachfolgemodells wird BMW wohl der neuen Tochter überweisen müssen.

Pischetsrieder läßt sich von solchen Problemen derzeit nicht irritieren. Er ist überzeugt, daß BMW durch die Rover-Übernahme auf dem »schnellen Weg« nach vorn ist (siehe Interview). Von der Strategie des Mercedes-Chefs Helmut Werner, einen Kleinwagen selbst zu entwickeln, hält Pischetsrieder nicht viel: »Ich hab' dem Werner gesagt, da macht er einen Fehler.«

Ähnlich souverän äußerten sich einst Mercedes-Vorstände, als die Stuttgarter noch vorn lagen. Möglicherweise kündigen die starken Worte des BMW-Chefs ja an, daß sich die Geschichte des Wettbewerbs der beiden Autofirmen schon bald wiederholen könnte - nur mit umgekehrten Vorzeichen.

Gefahrensignale gibt es bereits. BMW ist nun nicht mehr der sympathische Herausforderer, sondern selbst ein Großer im Kampf der Konzerne. Zumindest auf dem wichtigen japanischen Markt werden die Bayern es künftig schwerer haben.

Die verärgerten Honda-Manager machen Stimmung gegen BMW. Die Japan Times beschreibt die Rover-Übernahme bissig als »BMW-Blitzkrieg«. Den Verkauf in Japan, wo BMW im vergangenen Jahr noch 25 000 Autos absetzte, wird dies kaum fördern.

Pischetsrieder bleibt dennoch bei seiner selbstbewußten Philosophie, die er gleich bei seinem Amtsantritt vertrat: »Es gibt vielleicht genug Autos auf der Welt. Aber nicht genug BMW.« Y