An Zeit mangelte es Wolfgang Urban nicht. Fast zwei Jahre konnte sich der Handelsmanager als hoch bezahlter Lehrling auf den Job vorbereiten, für den ihn Quelle-Erbe Ingo Riedel im März 1998 eingestellt hatte: als Vorstandschef des Warenhauskonzerns Karstadt.

Mit Urban, 55, glaubte Riedel den richtigen Steuermann gefunden zu haben für den traditionsreichen Warenhauskonzern, dessen Übernahme der Quelle-Chef damals gerade einleitete. Und Urban, der kurz zuvor im Zorn beim Konkurrenten Metro ausgeschieden war, nutzte die Wartezeit, um sich in seinem künftigen Reich umzusehen und Stärken und Schwächen zu analysieren: Er besuchte fast alle Karstadt- und Hertie-Filialen zwischen Flensburg und Rosenheim, besichtigte Lager und sprach mit Filialleitern und Betriebsräten.

Entsprechend hoch waren die Erwartungen, als Urban im Oktober vergangenen Jahres endlich die Führung der 189 Warenhäuser in der Karstadt-Quelle AG übernahm. Die Börse gab dem neuen Mann einen »Vertrauensvorschuss«, und Mitglieder des Aufsichtsrats waren überzeugt, dass beim größten Warenhauskonzern Europas »eine neue Phase der Kreativität« beginnen werde. »Nach dem lähmenden Stillstand unter seinem Vorgänger Walter Deuss«, meinte damals ein Aufsichtsrat, »wird Urban für frischen Wind sorgen.«

Doch als der Newcomer Mitte Januar seine erste große Entscheidung verkündete, war davon wenig zu spüren: Die Personalkosten des Konzerns seien zu hoch, deshalb müssten bis zu 10 000 Mitarbeiter von den Gehaltslisten gestrichen werden, entschied Urban. Erst dann könne Karstadt wieder nennenswerte Renditen einfahren und mit dem Erzkonkurrenten Kaufhof (Metro) mithalten.

»Ein Manager läuft Amok«, schimpfte die Gewerkschaft Handel, Banken und Versicherungen, und auch Aufsichtsratsmitglieder kritisierten die wenig einfallsreiche Aktion: »Jobabbau ist kein Ersatz für eine echte Zukunftsstrategie.«

Erschreckt von der heftigen Gegenwehr der Betriebsräte und Gewerkschaften, trat Urban in den Tagen darauf den Rückzug an. Vergangene Woche standen nur noch 4700 Vollzeitstellen auf der Streichliste des Vorstands.

Urban will keine Zeit mit betriebsinternen Grabenkämpfen verlieren, denn er hat es eilig. Bis zum Jahr 2003 will er die Rendite im Gesamtkonzern von jetzt 1,5 Prozent verdreifachen - ein überaus ehrgeiziges Ziel. Und dafür, so Urban, »muss man manchmal brutal sein«.

Zu viel ist im Karstadt-Hertie-Imperium unter der Führung von Urbans Vorgänger Deuss liegen geblieben. Neue Warenhauskonzepte, die unter dem Begriff Themenhaus zusammengefasst wurden und für ein angenehmeres Ambiente in den Läden sorgen sollten, kamen nur langsam voran. Von den 120 vorgesehenen Häusern sind erst 73 umgerüstet. Auch der Umbau des Online-Shops Myworld zu einem Karstadt-Portal, der eigentlich schon im Herbst beendet sein sollte, ist immer noch nicht abgeschlossen. Und schließlich brachte das Weihnachtsgeschäft weniger in die Kassen als erwartet.

Dabei laufen die Geschäfte schon seit langem schlecht: Obwohl der Branchenprimus in den vergangenen sieben Jahren mehr als 40 Filialen dichtmachte, sank der Umsatz pro Quadratmeter Verkaufsfläche von mehr als 9000 auf gut 7000 Mark. Im vergangenen Jahr kamen dadurch fast zwei Milliarden Mark weniger in die Kassen als 1994. Der Anteil am gesamten Einzelhandelsumsatz in Deutschland schrumpfte damit von 2,4 auf 2,1 Prozent.

Nur die gewaltigen Finanzreserven des Unternehmens verhinderten, dass Karstadt ins Trudeln geriet. Allein mit Verkäufen aus dem milliardenschweren Immobilienfundus konnte Deuss verhindern, dass die Krise allzu deutliche Schleifspuren in den Bilanzen hinterließ.

Längst ist klar, dass die Standardrezepte von einst im Handel nicht mehr greifen. Denn aus dem Konkurrenzkampf in der City, den die Warenhauskonzerne mit ihrer gewaltigen Einkaufsmacht lange Zeit fast allein unter sich ausmachten, ist inzwischen ein Mehrfrontenkrieg geworden. Immer heftiger werden die Kaufhäuser, die vom Abfalleimer bis zur Zahnbürste und von der Babykleidung bis zum Videorecorder alles unter einem Dach anbieten, in die Zange genommen von trendigen Modeketten in der Innenstadt und den Billiganbietern auf der grünen Wiese.

Den Masterplan für ein intelligentes Abwehrkonzept hatte Anfang der neunziger Jahre der Metro-Ableger Kaufhof entwickelt, bei dem Urban damals im Vorstand saß. Mit hochwertiger Markenware, kleinen Shops und phantasievoller Warenpräsentation wurde in den so genannten Galeria-Häusern ein Lifestyle-Ambiente geschaffen, das auch modebewusste und kaufkräftigere Kunden anzieht. In den vergangenen drei Jahren stieg dadurch die Rendite der Metro-Tochter von mageren 1,3 auf 3,1 Prozent.

Diesen Turnaround will Urban mit ähnlichen Mitteln beim Branchenprimus wiederholen. »Warum«, fragt er, »sollte man etwas Richtiges nicht ein zweites Mal im Leben tun.« Aber statt die Umrüstung der Häuser auf das zukunftsträchtige Themenhaus-Konzept zügig voranzutreiben, setzt er erst einmal den Rotstift an.

Mit immer weniger Verkaufspersonal gerät Urban jedoch in starken Widerspruch zu seinem erklärten Ziel, »zur Spitzengruppe der serviceorientierten Handelsunternehmen in Europa« zu gehören. Denn bei besserem Service und kompetenter Beratung sind die Kunden noch bereit, die meist höheren Preise in den Innenstadt-Warenhäusern zu akzeptieren.

Genau daran hapert Wolfgang Urbans Konzept. Denn auch nach der Korrektur der Entlassungspläne sollen im laufenden Jahr immerhin noch 2700 Stellen im Verkauf wegfallen, während die Modernisierung der Häuser erst Ende 2003 abgeschlossen wird.

»Jahrzehntelang lebte Karstadt von dem Ruf, ein besonders serviceorientiertes Unternehmen zu sein«, sagt Hubert Gartz, der als Vizechef der Deutschen Angestelltengewerkschaft (DAG) im Aufsichtsrat von Karstadt sitzt. »Wie Urban dieses positive Image halten will, wenn jetzt noch mehr Stellen gestrichen werden, ist mir unbegreiflich«, rätselt der gelernte Einzelhandelskaufmann. Sein Fazit: »Karstadt setzt Bilanzkosmetik vor Kundenorientierung, und das könnte bös ins Auge gehen.«

Die Mitarbeiter können den Kurs ebenfalls kaum verstehen. »Der Kunde blutet mit«, befürchtet etwa die Nürnberger Betriebsrätin Birgit Moritz. »Die Schlangen an den Kassen werden länger und die Zeiten für die Beratung kürzer«, glaubt auch ihr Norderstedter Kollege Günter Marmulla.

Dabei wurde die Belegschaft schon in den vergangenen Jahren in aller Stille kontinuierlich abgebaut. Seit 1994 sank die Zahl der Mitarbeiter um rund 20 000 auf jetzt 68 000 - ein Schwund, der mit fast 23 Prozent weit über dem durchschnittlichen Stellenabbau im Einzelhandel liegt.

Vor allem an der Verkaufsfront macht sich das inzwischen deutlich bemerkbar. Zum Beispiel in Recklinghausen. Von einst 1000 Stellen seien heute nur noch 400 übrig, rechnet das dortige Betriebsratsmitglied Christa Schubert vor. »An manchen Abenden«, klagt eine Verkäuferin in der Filiale im Hamburger Stadt-teil Billstedt, »bin ich hier für eine Fläche von 1000 Quadratmetern zuständig, da können die Kunden auch gleich in einen SB-Laden gehen.«

Selbst Renommier-Filialen wie das Alsterhaus in Hamburg oder das KaDeWe in Berlin blieben von dem Schwund nicht verschont. Vor zehn Jahren, berichtet die Hamburger Betriebsrätin Brigitte Meyn, waren im Alsterhaus mehr als 800 Mitarbeiter beschäftigt, heute sind es nur noch 380. »Und die werden immer häufiger mit organisatorischen Aufgaben beschäftigt.«

Urban lässt sich von solchen Kritiken nicht abschrecken. Durch bessere Ausbildung, neue Arbeitszeitsysteme, flachere Hierarchien und straffere Organisation in der Logistik und Warenwirtschaft werde »sichergestellt, dass die Beratungs- und Bedienungsqualität nicht eingeschränkt wird«, behauptet er.

Damit allein wird Urban seine Ziele aber kaum erreichen. Denn die Umrüstung auf Themenhäuser rechnet sich nur in größeren Filialen; für die rund 70 Häuser in Kleinstädten und City-Vororten muss eine andere Lösung gefunden werden.

Um mehr Transparenz zu bekommen, ließ Urban den Immobilienbestand mit einem Buchwert von 3,2 Milliarden Mark in rund 200 eigens gegründete Objektgesellschaften ausgliedern. Künftig sollen die einzelnen Filialen ortsübliche Mieten an diese Gesellschaften zahlen. Dann, so glaubt etwa Commerzbank-Analyst Klaus Becker, »werden viele Filialen gnadenlos in die roten Zahlen rauschen«.