Natürlich war alles streng geheim, die Verhandlungen, die vielen Flüge nach Amerika, all die Treffen, die schon mal im Privathaus von Deutsche-Bank-Chef Rolf-E. Breuer stattfanden oder im sogenannten War-Room, dem Kriegszimmer, in der New Yorker Anwaltskanzlei Wachtell, Lipton, Rosen & Katz.

Und natürlich hatte die ganze Aktion einen Codenamen - »Circle and Cross«. Viele Beteiligte mußten einen Eid leisten, daß sie keine Informationen nach außen geben.

Trotzdem sickerte in New York durch, daß sich beide Kreditinstitute zur größten Bank der Welt vereinigen wollen. Durch immer konkretere Indiskretionen alarmiert, reiste Breuer, der das Kreuz repräsentierte, am vorvergangenen Wochenende nach New York. Denn auf einen Preis für die teuerste Übernahme in der Geschichte der Deutschen Bank hatte er sich mit Frank Newman, dem Chef von Bankers Trust, noch nicht verständigen können.

In hektischen Verhandlungen einigten sich die beiden Banker auf 93 Dollar pro Aktie. Insgesamt gibt die Deutsche Bank mehr als 16 Milliarden Mark aus, um, so Breuers Versprechen, einen »wahrhaft überzeugenden globalen Finanzdienstleister« zu schaffen.

An der Börse überwog die Skepsis, nach der Ankündigung der Fusion am Montag vergangener Woche ging der Aktienkurs der Deutschen Bank erst einmal auf Tauchstation. Zum einen gehört der neue Partner nicht zu den strahlenden Adressen des internationalen Finanzgewerbes - und zum anderen ist die Deutsche Bank schon einmal mit einer grenzüberschreitenden Fusion grandios gescheitert.

Die Übernahme der britischen Investmentbank Morgan Grenfell im Jahr 1989 kostete viel und brachte wenig. In diesem Frühjahr zog Breuer die Konsequenzen und integrierte die britische Tochter vollkommen in den Konzern. Nicht einmal der Name des ehrwürdigen Bankhauses blieb.

Die traditionsbewußten Deutschbanker, vom Kreditsachbearbeiter aufwärts, hatten sich einen jahrelangen Abwehrkampf gegen die Investmentbanker aus London geliefert. »Die gingen auf die Barrikaden, wenn wir mit einem ihrer Kunden sprechen wollten«, berichtet ein Banker, der entnervt zur Konkurrenz wechselte.

Vor allem im boomenden Geschäft mit den Unternehmensübernahmen verliert die Deutsche Bank zunehmend an Boden, weil es nicht gelungen ist, angelsächsisches Knowhow zu integrieren. In den vergangenen Monaten haben zwei Drittel der Mitarbeiter, die dieses provisionsträchtige Geschäft in Deutschland betrieben haben, gekündigt.

Zwei Kulturen prallten da aufeinander - und ähnliches könnte der Deutschen Bank jetzt wieder bevorstehen. Der erste Versuch ist gescheitert, wird der zweite erfolgreicher sein? Werden die Frankfurter aus den Fehlern der Vergangenheit die richtigen Konsequenzen ziehen?

Die Probleme jedenfalls sind mindestens so groß wie bei der Übernahme von Morgan Grenfell. Der Zusammenbruch der Weltfinanzmärkte deckte auf, daß Bankers Trust kaum einem Risiko aus dem Weg gegangen ist. In Rußland investierten die flotten US-Banker 150 Millionen Dollar in hochriskante, kurzfristige Staatsanleihen, sogenannte GKO's. Als die Währungskrise in Moskau begann, war die Bank reif für eine Übernahme. Im dritten Quartal machte Bankers Trust einen Verlust von 488 Millionen Dollar.

Knapp die Hälfte der 18 000 Angestellten von Bankers Trust sind über die ganze Welt verstreut. Der gemeinsame Wunsch, möglichst viele Dollar auf dem Konto zu sehen, prägt die Kultur bei den Amerikanern.

Im Suntec City Tower, einem der hypermodernen Wolkenkratzer von Singapur, hat Bankers Trust beispielsweise eine bunte Melange von Händlern aus aller Welt versammelt. Die großen Hedge-Fonds, die mit hohen Bankkrediten höchst spekulative Geschäfte betreiben, gehören zu den besten Kunden. Besonders beliebt ist der sogenannte Eigenhandel, bei dem Bankers Trust seinen Händlern jeden Tag viele Millionen Dollar bankeigenen Kapitals zum Spekulieren zur Verfügung stellt.

Bankers Trust gehörte 1997 zu den größten Profiteuren der Währungskrisen in Asien, weil seine Händler frühzeitig auf eine Abwertung des thailändischen Baht oder der indonesischen Rupiah spekuliert hatten. Doch dieses Jahr trugen die gleichen Geschäfte zu den happigen Verlusten bei. »No risk, no fun«, heißt das Motto bei der US-Bank. Wenn die Spekulationen aufgehen, ziehen viele Händler durch die Nachtclubs und vertickern das Geld in den Spielsalons.

All das verhält sich zu der konservativen, eher betulichen Unternehmenskultur bei der Deutschen Bank wie Feuer und Wasser. »Breuer und Newman mußten in ihren beiden Vorständen viel Überzeugungsarbeit leisten«, sagt einer, der an den Verhandlungen beteiligt war.