SPIEGEL:

Mr. Capellas, in amerikanischen Wirtschaftsblättern posieren Sie wie Rockstar Bruce Springsteen mit Jeans und E-Gitarre. Warum dieser Klimbim?

Capellas: Mein Stil ist nun mal sehr informell. Ich liebe Rockmusik über alles, sie läuft ständig bei mir im Büro. Ich will der Welt bloß zeigen: Es ist okay, bei der Arbeit Spaß zu haben.

SPIEGEL: Und deshalb greifen Sie morgens, wenn Sie mit der Arbeit beginnen, auch erst zu Ihrer E-Gitarre und lassen es in der Firma dröhnen?

Capellas: Ja. Denn eines ist doch klar: Wir nehmen uns im Geschäftsleben manchmal viel zu ernst. Wir arbeiten sehr, sehr hart bei Compaq, aber ich versuche meinen Mitarbeitern klar zu machen: Ihr sollt euch auch amüsieren, ihr sollt relaxen. Ich bin der Cheerleader für die ganze Firma.

SPIEGEL: Auch an der Wall Street wurden Sie mit Skepsis empfangen. Als Sie Mitte 1999 zum Compaq-Chef berufen wurden, stürzte die Aktie ab. Warum?

Capellas: Mich kannte bis dahin ja kaum jemand. Wäre ich die Börse, hätte ich genauso reagiert.

SPIEGEL: Ist denn der Aktienkurs für den Chef des weltgrößten PC-Herstellers kein Erfolgsmaßstab?

Capellas: Am Ende des Tages hat natürlich alles, was wir machen, irgendwie mit Shareholder Value zu tun. Aber wichtiger als der Aktienkurs sind für mich zunächst einmal meine Angestellten. Deren Motivation kann ich direkt beeinflussen, die Börse nicht. Wenn zufriedene Mitarbeiter sich dann um die Bedürfnisse der Kunden kümmern, merkt das irgendwann auch die Wall Street ­ und das schlägt sich im Kurs nieder.

SPIEGEL: Viele Bosse starren den ganzen Tag auf den Börsenwert Ihrer Firma. Sie sagen: ein Fehler!

Capellas: Das ist absolut ungesund. Als die Märkte im Dezember begannen, verrückt zu spielen, habe ich entschieden: Ich schaue mir unseren Kurs nur noch einmal in der Woche an. Gerade in den USA ist die Fixierung auf den Aktienkurs, auf seine täglichen, gar stündlichen Veränderungen, doch völlig übertrieben. Gleichwohl geht es uns natürlich darum, das Vermögen unserer Aktionäre auf Dauer zu mehren, schließlich gehört ihnen ja die Firma.

SPIEGEL: Als Sie Ihren Job antraten, galt Compaq als eine Art Bürokratie, das Unternehmen machte Milliardenverluste. Wie waren Ihre Erfahrungen mit diesem starren Apparat?

Capellas: Die alten Strukturen mussten aufgebrochen werden. Deswegen habe ich die Firma als erstes in fünf klar gegliederte Geschäftseinheiten aufgespalten: von PC für Privatleute bis hin zu Hochleistungsservern und Dienstleistungen. Jetzt ist jedem Mitarbeiter klar: Das sind seine Marktsegmente, das seine Wettbewerber. Zweitens habe ich gefordert: Halbiert die Zeit für die Produktentwicklung, kreiert das beste Design weltweit. Für eine Firma, die es nicht gewohnt war, stets an ihre Kunden zu denken, war das ein Schock. Doch es hat sich ausgezahlt: Heute produzieren wir die innovativsten Produkte in unserer Firmengeschichte, speziell ausgerichtet an den Wünschen unserer Kunden.

SPIEGEL: Ihr Slogan, mit dem Sie antraten, war allerdings nicht sonderlich originell: "Alles ins Internet". Das könnte jeder Firmenchef sagen, selbst in anderen Branchen.

Capellas: Ich wollte die Leute aufrütteln, ihnen eine Vision geben. Alle 69 000 Mitarbeiter bekamen damals eine kleine Karte mit dem Slogan in die Hand, auf der die wichtigsten Punkte der Strategie gedruckt waren. Jeder bei uns sollte sich voll auf das Internet stürzen. Und es hat funktioniert, wir haben extreme Fortschritte gemacht. Auch die Börse hat dies verstanden.

SPIEGEL: Dennoch besteht die Gefahr, dass Sie sich bei Compaq mit seiner breiten Produktpalette verzetteln.

Capellas: Ja. Und deshalb müssen wir uns mit jeder Produktlinie genau auf den jeweiligen Markt konzentrieren. Nehmen Sie unsere Hochleistungsserver für das Finanzgeschäft: Praktisch jede Aktienbörse der Welt läuft auf unseren Rechnern. Oder unsere Alpha-Supercomputer, die wir für vier Marktsegmente anbieten: für die Telekommunikation, für Finanzdienstleister, große E-Business-Anbieter und den Bereich Life Science. Von den letzten sieben Supercomputeraufträgen, die weltweit vergeben wurden, haben wir sechs gewonnen.

SPIEGEL: Trotzdem genießt Compaq in Europa immer noch ein schlechtes Image, vor allem im PC-Geschäft. Kunden klagen über fehlerhafte Technik, schlechten Service.

Capellas: Das liegt daran, dass die Europäer stets etwas skeptischer sind als die Amerikaner. Vor allem in Deutschland muss man erst einmal geduldig beweisen, wie sehr man sich geändert hat. Aber seit einem halben Jahr schlagen wir uns hier erheblich besser, die Verkaufszahlen aus dem letzten Quartal sind sogar exzellent.

SPIEGEL: Kann man denn mit PC überhaupt noch Geld verdienen?

Capellas: Das wird immer schwieriger. Die klassische PC-Industrie wird allmählich zur "Old Economy" der Informationstechnologie, zur Geschichte von gestern. Unsere Aufgabe wird künftig nicht darin bestehen, den Leuten nur irgendwelche klobigen Kisten auf den Tisch zu stellen. Stattdessen geht es darum, eine völlig neue Generation von Internet-Zugangsgeräten zu entwickeln ­ teils drahtlos, teils für ganz spezielle Anforderungen.

SPIEGEL: Wie werden diese Internet-Geräte denn aussehen?

Capellas: Ein erster Schritt ist der iPaq, ein kleiner Handcomputer, den wir seit wenigen Monaten vertreiben. Er ist kaum größer als eine Handfläche, aber beinahe so leistungsfähig wie ein PC, zudem mit Internet-Zugang und allen Programmen, die man auch auf einem fest installierten Computer hat. Schon bald werden wir auch tragbare Geräte anbieten, über die man Videos aus dem Web herunterladen kann. Oder Internet-Geräte, die als Abspielstationen für Rocksongs dienen.

SPIEGEL: Können wir unsere Stereoanlagen also bald wegwerfen?

Capellas: Ich habe das bereits getan. In meinem Haus in Houston teste ich gerade den Prototyp einer drahtlosen Jukebox, die nur so groß ist wie ein Blatt Papier, mit 2100 Songs, die ich aus dem Netz heruntergeladen habe. Die drahtlosen Geräte werden immer mehr zur Verbindungsstelle mit fest installierten Servern, die irgendwo im Büro oder Haus stehen. Schon 2002 werden wir Geräte mit Spracherkennung haben, die sich durch die Stimme steuern lassen. Gerade im Auto ist das wichtig.

SPIEGEL: Ihr Rivale Michael Dell setzt stattdessen weiter auf das PC-Geschäft. Haben Sie keine Angst, dass er Compaq als Weltmarktführer bei PC überholt?

Capellas: Wir verteidigen unsere Marktanteile nicht um der Marktanteile willen. Deshalb werden wir uns nicht in einem Preiskrieg mit Dell verzetteln. Seit die Hyperinflation der Internet-Aktien vorbei ist, erleben wir doch, dass fundamentale Dinge wie Gewinn und Profit wieder in den Vordergrund rücken. Ohnehin machen PC inzwischen weniger als die Hälfte unseres Umsatzes aus. Viel rasanter entwickelt sich dagegen das Geschäft mit Hochleistungsspeichern und Servern.

SPIEGEL: Dell hat aber offensichtlich einen Kostenvorteil. Er verkauft 100 Prozent seiner Rechner direkt an den Kunden, zumeist über das Internet, bei Compaq sind es hingegen nur 40 Prozent.

Capellas: Glauben Sie wirklich, dass Dells Zahlen stimmen? Auch er schaltet in bestimmten Bereichen Zwischenhändler ein. Natürlich hilft das Web ungemein, den Vertrieb über unsere Händler effizienter und schneller zu machen. Wir haben ein automatisches Nachbestellprogramm über das Internet eingeführt und die Lagerbestände drastisch reduziert. Aber am Ende bestimmen nicht die Hersteller die Regeln, sondern die Kunden. Und die wollen ihre Computer zu 70 Prozent immer noch über Händler oder andere Vertriebswege kaufen. Dadurch können wir einen viel größeren Markt abdecken.

SPIEGEL: Wird der Kampf auf dem PC-Markt nicht im Vertrieb entschieden?

Capellas: Nein. Alle in der Branche benutzen für ihre PC doch die gleichen Geräte-Komponenten, schrauben die gleichen Teile zusammen. Die Bestellung geht direkt nach Taiwan, von dort aus kommen die Computer direkt zum Kunden. Da sind zwei Prozent Marge bei den Vertriebskosten nicht entscheidend. Wichtiger wird in Zukunft sein: Was muss ich ausgeben, um neue Kunden zu gewinnen? Was kosten die Callcenter, die Werbung, das Marketing? Da wird der Krieg entschieden.

SPIEGEL: Ihre ganze Internet-Strategie wird durch den Crash der Internet-Aktien nicht gerade gestärkt. Haben Sie auf das falsche Pferd gesetzt?

Capellas: Der Kurssturz hat ja in erster Linie psychologische Wirkungen, keine realen. Der Lärm um die Internet-Firmen hat zudem den Blick auf die Realtitäten verstellt: Wenn General Motors ins Web geht, ist das viel gewaltiger als ein paar Dutzend Start-ups, die einen Server bestellen.

SPIEGEL: Trotzdem dürften Sie den Absturz der US-Wirtschaft auch in Ihren Absatzzahlen zu spüren bekommen.

Capellas: Natürlich. Im Jahr 2000 hatte Compaq ein Umsatzplus von zehn Prozent. In der ersten Hälfte des neuen Jahres dürften es dagegen nur knapp die Hälfte sein, wobei wir in den ersten drei Monaten ein Nullwachstum unterstellen, ehe es dann wieder aufwärts geht.