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Herr Teckentrup, Sie sind vor einem Jahr angetreten, um den siechen Ferienflieger Condor zu retten. Konnten Sie seitdem selbst mal in Urlaub fahren?

Teckentrup: Insgesamt gut zwei Wochen lang. Einmal war ich mit Freunden auf Mallorca zum Segeln, wie jedes Jahr. Und dann mit meiner Freundin auf den Seychellen.

SPIEGEL ONLINE: Viel ist das nicht. Brauchen Sie generell wenig Erholung oder lag es an der Krise bei Condor?

Teckentrup: In den letzten zwölf Monaten haben alle Top-Manager bei uns zeitlich und inhaltlich viel mehr gearbeitet, als man normalerweise verlangen könnte. Da kommt man automatisch mal in eine Lage, in der man sich wünscht, richtig lang auszuschlafen.

SPIEGEL ONLINE: Hat sich Ihr Einsatz denn gelohnt? Ist die Condor wieder gesund?

Teckentrup: Sie hat die Intensivstation verlassen, ist aber noch nicht aus dem Krankenhaus heraus. Ich gehe davon aus, dass wir 2005 wieder schwarze Zahlen schreiben. Aber wenn wir die Condor wieder investitionsfähig machen, wenn wir wachsen wollen - dann brauchen wir 70 bis 100 Millionen Euro Profit im Jahr.

SPIEGEL ONLINE: Was nicht einfach wird auf dem umkämpften Flugmarkt, denn ihre Konkurrenz rüstet auf. Die dba übernimmt die Strecken von gexx, Hapag-Lloyd und Air Berlin kooperieren seit letztem Jahr. Die Condor ist immer noch solo. Ist das ein Problem?

Teckentrup: Vergessen Sie nicht: Die Condor gehört mehrheitlich der Lufthansa und wir arbeiten beim Einkauf eng zusammen. Das beste Beispiel ist Kerosin: Wir kaufen im Jahr für 250 Millionen Euro Treibstoff, die Lufthansa für zwei Milliarden. Dort gibt es eine ganze Abteilung mit Leuten, die über nichts anderes nachdenken. Auf dieses Know-how greifen wir zurück.

SPIEGEL ONLINE: Dem Kunden, der einen Urlaub bucht, sind solche Fragen vermutlich egal. Für den zählt, dass Hapag-Lloyd in Spanien, der Türkei oder Griechenland mehr Ziele anbietet als die Condor.

Teckentrup: Es sind weniger Ziele als es den Anschein hat. Hapag-Lloyd und Air Berlin verkaufen seit letztem Jahr die Produkte des anderen mit und tun so, als wären es ihre eigenen. Ein Hapag-Lloyd-Flug sieht im Vertrieb so aus wie einer von Air Berlin und umgekehrt. Das wird dann Code-Share genannt, in Wirklichkeit geht es aber darum, Marktanteile an Flughäfen zusammen zu legen.

SPIEGEL ONLINE: Wie wollen Sie darauf reagieren?

Teckentrup: Wir denken ernsthaft darüber nach, ob das wettbewerbsrelevant ist und ob man beim Kartellamt etwas tun kann. Das lasse ich gerade prüfen. Hier haben sich zwei Wettbewerber zu Lasten der anderen einen Vorteil erarbeitet, der in Richtung Marktdominanz geht. Früher hatten LTU, Air Berlin, Hapag-Lloyd und die Condor je ein Viertel des Marktes. Jetzt haben zwei zusammen die Hälfte. Das nutzt den Kunden aber nicht und schadet ihnen mittelfristig eher.

SPIEGEL ONLINE: Die Zukunft von Condor hängt auch davon ab, ob Sie lernen, billiger zu wirtschaften. Ihr erklärtes Ziel ist, stolze 160 Millionen Euro an jährlichen Kosten einzusparen. Wie weit sind Sie?

Teckentrup: Wir haben 2003/04 schon rund 45 Millionen realisiert. Das ist sehr gut, weil wir erst im Januar begonnen haben und unser Geschäftsjahr bis Ende Oktober geht. Im laufenden, zweiten Sanierungsjahr landen wir voraussichtlich bei 110 bis 120 Millionen Euro Einsparungen bei Sach- und Personalkosten. Und im dritten Jahr, da bin ich sehr zuversichtlich, schaffen wir dann die 160 Millionen - wenn wir das schwer berechenbare Thema Kerosinpreis mal außen vor lassen.

SPIEGEL ONLINE: Warum können Sie überhaupt so viel so rasch einsparen? Hatte die alte Condor eine verschwenderische Firmenkultur?

Teckentrup: Früher wurde etwas luxuriöser eingekauft, jetzt machen wir's einfacher, und beschränken und auf das, was wir unbedingt brauchen. Ein Beispiel: Ich habe am Anfang gesagt, alle Lager, Büros, Mietobjekte müssen auf eine Liste. Da haben wir einen Büroraum im Gebäude gegenüber gefunden - 160 Quadratmeter, dafür haben wir seit Jahren gezahlt. Da saß ein einziger Mensch, der nicht mal Condorianer war, sondern von einer Fremdfirma. Das ist einfach eingespartes Geld.

SPIEGEL ONLINE: Wenn Sie ehrlich sind: Nicht alle Einschnitte waren so schmerzlos.

Teckentrup: Nein, ganz sicher nicht. Nehmen Sie den Bereich Kabine - den Mitarbeitern dort mussten wir das Weihnachtsgeld und ein Stück der Mehrarbeitsvergütung streichen. Das hat sehr wehgetan. Im Bodenbereich haben wir 150 von 540 Stellen abgebaut - auch das waren harte Einschnitte. Und diejenigen, die im Unternehmen geblieben sind, müssen die Arbeit von denen, die gekündigt sind, ja nun teilweise mitmachen.

SPIEGEL ONLINE: Ist der Stellenabbau jetzt vorbei? Oder hat die Condor aus Ihrer Sicht noch immer zu viel Personal?

Teckentrup: Wir werden auch in diesem Jahr per saldo noch Stellen reduzieren müssen. Im Cockpit unserer Boeing-Flotte haben wir noch ein paar Leute zu viel. Es gibt aber keinen Zwang mehr zu Kündigungen. An anderen Stellen werden wir auch wieder einstellen - etwa in Kabine und Cockpit unserer Airbus-Flotte in Berlin. Da werden schon neue Flugbegleiter und Piloten geschult.

SPIEGEL ONLINE: Als Sie die Condor 2004 als Billigflieger neu positioniert haben, war die Resonanz groß, die Buchungen sind dank der Werbekampagne "Fliegenpreise" stark angezogen. Es wird 2005 wohl schwer, daran anzuknüpfen?

Teckentrup: Mein Ziel war, den Umsatz dauerhaft um 80 Millionen Euro im Jahr zu steigern. Das ist schon abgehakt. Vielleicht bekommen wir dieses Jahr sogar ein Plus von 100 Millionen hin, ich bin da sehr zuversichtlich. In den ersten drei Monaten 2004/05 liegen wir beim Verkauf von Einzelplätzen - und da soll das Geld ja herkommen - 45 Prozent über dem Vorjahr.

SPIEGEL ONLINE: Konkurrenten wie Ryanair wollen auf ihren Flüge noch mehr Produkte verkaufen. Denken Sie auf der Suche nach neuen Erlösen auch über so etwas nach?

Teckentrup: Am wichtigsten ist, dass das Befördern von Passagieren profitabel ist, das ist das Herz des Geschäfts. Wir haben beim Bordverkauf aber verschiedene Projekte: Computer für den Verkauf, neue Sortimente, mehr Promotion im Bordfernsehen - das alles prüfen wir genau. Wenn man Erlösquellen sucht, muss man auch ans Thema Übergepäck denken ...

SPIEGEL ONLINE: ... das teurer werden soll?

Teckentrup: Nein, es gilt, die Gebühren da einzukassieren, wo es noch nicht gemacht wird. Nicht jeder Check-In-Agent berechnet das Übergepäck auch - da gehen uns Einnahmen verloren. Auf der Kostenseite müssen wir das Thema Provisionen überdenken. Bei der Lufthansa gilt längst Nullprovision, die Low-Cost-Carrier verkaufen fast nur über das Internet. Da können wir Charter-Carrier nicht mehr lange als einzige zehn, elf Prozent Provision an die Reisebüros zahlen.

SPIEGEL ONLINE: Waren Sie im vergangenen Jahr eigentlich neidisch auf Chef-Kollegen wie Joachim Hunold von Air Berlin oder Hinrich Bischoff von Germania?

Teckentrup: Nein - warum?

SPIEGEL ONLINE: Beide haben keine Betriebsräte und Tarifverträge. Die Gehaltsverhandlungen bei Condor hingegen haben sehr lange gedauert.

Teckentrup: So schlecht ist die Mitbestimmung nicht. Airlines sind Serviceunternehmen, da müssen die Mitarbeiter zufrieden sein. Ich weiß, dass nicht alle hier unsere Vereinbarungen gut finden. Aber die allermeisten sehen ein, dass sie nötig sind. Ich kriege auch viel Feedback von Mitbestimmungsgremien, die mir sagen, wo was nicht läuft in der Firma. Das ist eine wichtige Informationsquelle. Der zuständige Manager sagt es mir vielleicht nicht.

SPIEGEL ONLINE: Warum gibt es dann gerade in der Flugbranche so viele Firmenchefs, die Mitbestimmung für überholt halten?

Teckentrup: Manche Führungskräfte glauben eben, wenn sie alles alleine entscheiden, geht's schneller und einfacher. Man muss da aufpassen, dass man den Rahmen nicht überzieht.