Deutsche-Bank-Chef Breuer "Ich misstraue den Gurus"
SPIEGEL:
Herr Breuer, der Börsencrash, die Euro-Krise und eine gigantische Fusionswelle mobilisieren die Ängste von Millionen, die sich wehrlos diesen Urgewalten der Globalisierung ausgesetzt fühlen. Sie und Ihre Bank gehören zu den wichtigen Mitspielern im weltweiten Monopoly können Sie das wachsende Unbehagen überhaupt verstehen?
Breuer: Ich registriere das sehr genau und gehöre keineswegs zu denen, die sagen, diese Ängste sind alle irrational. Im Gegenteil: Ich kenne die Vorteile der Globalisierung und kenne auch genau deren Nachteile. Ich denke da vor allem an die Schwellenländer, die mit der gesellschaftlichen Umbruchsituation vielfach überfordert sind. Ich denke aber auch an die Beschäftigten von fusionieren Firmen, über deren Köpfe hinweg entschieden wird. Wir dürfen diese Ängste nicht ignorieren, wir müssen sie sozialverträglich managen.
SPIEGEL: Manager glauben immer, alles ließe sich managen. Dabei wird selbst im deutschen Sozialstaat, mit seinem eingespielten Interessenausgleich, der Wandel von der nationalen Ökonomie zur Weltwirtschaft als schmerzhafter Prozess erlebt.
Breuer: Man darf den Menschen eben nicht das Gefühl geben, die alte Zeit sei rückholbar. Das ist sie nicht. Wir haben hier nach Kriegsende in vielfältiger Art wie in einem Kokon gelebt. Dieser Kokon umschloss einen Konsensus zwischen Politik, Wirtschaft, Gewerkschaften und der Wissenschaft. Damit ist es nicht zuletzt durch die Einführung des Euro, und der Euro ist wiederum nur ein Teil der Globalisierung zu Ende. Die Bevölkerung hat wahrgenommen und die Übernahmeschlacht um Mannesmann war dafür ein Signal , dass die Zeit des deutschen Kokons für immer vorbei ist.
SPIEGEL: Der Kokon, von dem Sie sprechen, umgab immer auch die Spitzen von Industrie und Banken, die sich gegenseitig stützten und nach außen zusammenhielten. Nun machen andere die Regeln: die internationalen Investoren, die US-Konzerne mit ihren Expansionsstrategien. Sind Sie und Ihre Kollegen nicht längst auch Getriebene der Globalisierung?
Breuer: Das hängt davon ab, wie weit man sich zum Getriebenen machen lässt. Wenn wir allem nachgeben würden, was aus den USA kommt, lebten wir längst im Turbo-Kapitalismus. Das kann nicht richtig sein. Aber es gibt auch andere, die treiben: die Gewerkschaften, die das Soziale oft über alles stellen; die Kunden, die am liebsten sämtliche Finanzdienstleistungen kostenlos hätten. Sie sehen also: Wir sind von allen Gruppen, die ein Interesse am Tun der Deutschen Bank haben, vielfältig Getriebene.
SPIEGEL: Sie haben die Finanzmärkte kürzlich als "fünfte Gewalt" im Staate bezeichnet, weil sie ein treffsicheres Urteil über Märkte und Menschen abgeben würden. Wenn das richtig ist, befindet sich die Managerkaste auf Abwegen. Denn das Urteil der Märkte über die Fusionitis fällt verheerend aus, die Zusammenschlüsse der jüngsten Zeit führten fast ausnahmslos zur Wertvernichtung in Milliardenhöhe.
Breuer: Ein Gegenbeispiel ist der Zusammenschluss Deutsche Bank und Bankers Trust. Der wurde zunächst mit einem Kursrückgang quittiert, mit skeptischen Kommentaren und dramatisch düsteren Voraussagen. In diesem Fall ist es uns aber gelungen, die Skeptiker Lügen zu strafen, und die Kursentwicklung der Deutschen Bank war entsprechend positiv. Das heißt für mich: Der Markt ist gegenüber der reinen Fusionsankündigung skeptisch, er besteht heute darauf, dass Ergebnisse abgeliefert werden.
SPIEGEL: Angesichts des immer gleichen Versprechens auf Marktführerschaft und gigantisches Einsparpotenzial eine verständliche Reaktion, oder?
Breuer: In der Tat, ich kann die Reaktion der Märkte gut verstehen. Wir wissen ja heute, die Statistik zeigt es, dass zwei Drittel der annoncierten Fusionen den Aktionären beider beteiligten Unternehmen nicht das bringen, was versprochen wurde. Offensichtlich spricht die Erfahrung in der Mehrheit der Fälle gegen den erwünschten Erfolg.
SPIEGEL: Die Deutsche Bank ist einer der großen Berater im weltweiten Fusionspoker. Welche Schlussfolgerungen ziehen Sie daraus für Ihr Geschäft?
Breuer: Wir alle müssen begreifen, dass es verschiedene Formen der Partnerschaft zwischen Firmen gibt, die wahrscheinlich zielführender sind als eine Totalfusion. Die Fusion ist eine Form des Zusammenführens von Unternehmen, die zur Aufgabe der Identität mindestens eines Partners führt. Es gibt verschiedenste Formen unterhalb dieser Totalfusion, nennen Sie es Kooperationen, nennen Sie es Partnerschaften, nennen Sie es Allianzen, die wahrscheinlich zu besseren Ergebnissen führen und weniger internen Widerstand produzieren.
SPIEGEL: Hätte Daimler-Benz demnach besser daran getan, Kooperationspartner in aller Welt zu suchen, statt mit der US-Firma Chrysler zu fusionieren?
Breuer: Der Automobilbereich ist da sicher ein untypisches Beispiel. Die Automobilbranche befindet sich in einem globalen Konsolidierungsprozess, man ist als Vorstandschef nicht Herr des Timings. Wenn man selbst nicht zugreift, greift jemand anderes zu.
SPIEGEL: Chrysler und Daimler stellen zwar beide Autos her, aber ansonsten haben sie nicht viel miteinander gemein. Worin liegt der Sinn einer solchen Fusion?
Breuer: Gerade in der Unterschiedlichkeit der Partner liegt der Reiz, hier ein hochpreisiges Unternehmen, dort eines, das am unteren Ende der Produktskala arbeitet. In einem Markt, der sich offensichtlich mehr zu Gunsten preisgünstigerer Autos entwickelt, ist das aus Sicht eines erfolgreichen Herstellers von Luxuslimousinen eine vernünftige Risikostreuung.
SPIEGEL: So weit die Theorie. In der Praxis führte genau diese Risikostreuung zur Erhöhung des Risikos und zu Verlusten. Bei BMW haben wir doch gesehen: Kaum trennten sich die Münchner von Rover, haben sie das erfolgreichste Jahr ihrer Geschichte absolviert.
Breuer: Wir sollten uns durch kurzfristige, allerdings erhebliche Schwierigkeiten bei einigen Fusionsfirmen, darunter eben auch DaimlerChrysler, nicht aus dem Takt bringen lassen. Wir dürfen nicht nervös werden.
SPIEGEL: Das heißt, DaimlerChrysler-Chef Jürgen Schrempp besitzt weiter Ihre Unterstützung?
Breuer: Er hat die volle Unterstützung des Aktionärs Deutsche Bank, und wir glauben, dass er und sein Managementteam die Richtigen sind, um die gegenwärtigen Schwierigkeiten zu meistern.
SPIEGEL: Hat denn der Mann, den Sie in den Aufsichtsrat geschickt haben, Herr Kopper ...
Breuer: ... er sitzt dem Aufsichtsrat sogar vor ...
SPIEGEL: ... auch alles richtig gemacht und die Dinge rechtzeitig gesehen, analysiert und mit Ihnen gesprochen?
Breuer: Ich bin nicht Teilnehmer an Aufsichtsratssitzungen von DaimlerChrysler. Ich weiß aber, dass ein Aufsichtsratsvorsitzender in der Beaufsichtigung und der Beratung des Vorstands natürlich nicht verhindern kann, dass derartige Dinge passieren das ist bei der Deutschen Bank genauso; da haben wir im Übrigen denselben Aufsichtsratsvorsitzenden. Wenn Märkte sich zu Ungunsten des Unternehmens entwickeln, dann ist vor allem das Management herausgefordert, sich mit Eleganz aus der Affäre zu ziehen.
SPIEGEL: Und es gibt nicht irgendwann einen Kursverlauf, bei dem Sie im Falle DaimlerChrysler sagen müssen, jetzt ist aber Schluss?
Breuer: Es gibt eine andere Überlegung, die ich sowohl dem Management von DaimlerChrysler als auch der Öffentlichkeit nie vorenthalten habe: Die Deutsche Bank möchte sich ganz generell von ihren Industriebeteiligungen verabschieden. Das ist verkündete Politik, und zwar eine, die auch auf DaimlerChrysler Anwendung findet. Die gegenwärtigen Kurse sind dazu allerdings nicht geeignet.
SPIEGEL: Der lädierte Autoriese ist kein Ausnahmefall. Bei anderen Fusionen, siehe AOL/Time Warner, siehe Thyssen- Krupp, läuft es ebenfalls schlecht. Muss das Jahr 2000 nicht im Rückblick als das Jahr der gescheiterten oder zumindest missglückten Großfusionen gelten?
Breuer: Ich glaube, das ist eine gewisse Verzeichnung eines zu Ende gehenden Wirtschaftsjahres. Sie greifen einige Fälle heraus, bei denen sich die Dinge nicht so entwickelt haben wie ursprünglich erwartet. Dafür gibt es Gründe, und die Gründe muss der jeweils Verantwortliche auch erklären. Aber generell gesehen, können wir auf das Jahr 2000 doch mit Befriedigung zurückblicken, die Deutsche Bank sogar mit großer Befriedigung.
SPIEGEL: Warum so unkritisch in eigener Sache? Die gescheiterte Fusion der Deutschen Bank mit der Dresdner Bank war doch die größte Niederlage Ihrer Karriere.
Breuer: Niederlage würde ich das nicht nennen, aber Ihrem Aufruf zur Selbstkritik folgend, sage ich Ihnen klipp und klar: Natürlich würde ich, wenn ich all das gewusst hätte, was ich heute weiß, diese Fusion nicht angefangen haben.
SPIEGEL: Das letzte SPIEGEL-Gespräch mit Ihnen fand als Doppelinterview statt. Da saß Herr Walter, damals der Chef der Dresdner Bank, neben Ihnen. Warum musste er gehen, warum durften Sie bleiben?
Breuer: Ob er gehen musste, entzieht sich meiner Kenntnis. Ich habe es bedauert, dass er gegangen ist, weil ich ihn geschätzt habe und weiter schätze. Wir auf Seiten der Deutschen Bank waren durchaus willens und in der Lage, die Verhandlungen weiterzuführen. Mein Gegenüber aber konnte und wollte einem Verkauf seiner Investmentbank-Tochter nicht zustimmen. Wenn es im weiteren Verlauf zu einem Kollaps der Fusion kommen würde, so seine Befürchtung, stünde er ohne Investmentbank da und wäre dann nicht mehr bewegungsfähig. Das ist der historische Tatbestand, den der SPIEGEL in einer Titelgeschichte akribisch nachgezeichnet hat.
SPIEGEL: Insgesamt war es für die Anleger kein glückliches Jahr. Weltweit stürzten die Kurse ab, die Hightech-Aktien verloren bis zu 90 Prozent ihres Wertes. Obwohl die spekulative Übertreibung zumindest für Experten deutlich erkennbar war, rieten Sie und Ihre Kollegen von den anderen Banken immer weiter zum Aktienkauf. Haben Sie die Anleger bewusst getäuscht?
Breuer: Ich kann mich sehr wohl erinnern, dass eine ganze Reihe von Leuten zur Bescheidenheit an den neuen Märkten, zur Zurückhaltung bei Wertpapieren der New Economy geraten haben. Angefangen bei Alan Greenspan.
SPIEGEL: Der ist Chef der US-Notenbank, nicht Angestellter der Deutschen Bank.
Breuer: Was ich natürlich sehr bedauere, denn Greenspan ist ein exzellenter Fachmann. Aber im Ernst: Es gab durchaus auch Mitglieder der Deutschen Bank, ich nehme mich da selbst gar nicht aus, die immer wieder vor Übertreibungen gewarnt haben.
SPIEGEL: Uns ist vor allem Ihr Investmentstratege Ed Yardeni in New York in Erinnerung: Der hat vor dem Weltuntergang im Gefolge der Computerumstellung des Jahres 2000 gewarnt und eine Weltrezession prophezeit.
Breuer: Er wollte ja sogar das Jahresende im Iglu in der Wüste von Texas verbringen.
SPIEGEL: Warum darf selbst ein solch falscher Prophet auf seinem Posten bleiben?
Breuer: Er hat seine Fehler zugegeben, seine Kunden haben ihm das verziehen und folgen ihm in Scharen. So ist die Welt.
SPIEGEL: Das Heer der Analysten lag ähnlich daneben. Nur ein Prozent ihrer Hinweise waren Verkaufsempfehlungen, trotz erkennbarer Spekulationsblase. Daher noch mal die Frage: Haben die Banken nicht die Anleger mehr oder minder systematisch ausgenommen?
Breuer: Ich glaube, wir sollten einen Unterschied machen zwischen dem, was landläufig Old Economy heißt, und der New Economy. Bei den Blue Chips war und ist eine im Grundton positive, optimistische Einstellung gerechtfertigt. Ich würde auch heute nicht sagen, der Weltuntergang ist da, der Crash hat begonnen, rette sich, wer kann. Denn wir schauen in ein Wirtschaftsjahr 2001, das auf beiden Seiten des Atlantiks nicht schlecht aussieht.
SPIEGEL: Widerspruch: Gerade die jüngsten Konjunkturdaten aus den USA, die ein Ende des Booms anzeigen, könnten auch für Europa negative Auswirkungen haben. Der Euro wird steigen, der Export hat es dann deutlich schwieriger. Hinzu kommt: In den Boomjahren wurden die zu hoch bewerteten Aktien vieler Firmen von den Banken beliehen. Besteht da nicht die Gefahr, dass die Schwierigkeiten des Aktienmarktes auf die reale Volkswirtschaft überspringen?
Breuer: Ich gebe Ihnen so weit Recht: Das sind Punkte, die dazu beitragen, dass eine gewisse Anzahl von Beobachtern, denen ich mich anschließe, von einer Winterdelle sprechen. Dennoch ist davon auszugehen, dass die Ertragslage der Unternehmen im Durchschnitt des kommenden Jahres recht ordentlich ausfällt. Ich denke, dass die Old-Economy-Aktien in Europa eine gute Chance für 2001 bieten, nicht zuletzt auf dem inzwischen billig gewordenen Einstiegsniveau.
SPIEGEL: Heute steht der Dax bei rund 6300 Punkten. Wo sehen Sie den deutschen Aktienindex Ende des Jahres 2001?
Breuer: Jenseits von 8000 Punkten.
SPIEGEL: Schon im Vorjahr lag Ihre Bank mit einer ähnlich positiven Einschätzung gründlich daneben.
Breuer: Wenn Sie sagen, Sie liegen immer deswegen falsch, weil Sie zu Anfang eines Jahres etwas sagen, was im ganzen Jahr nicht eintritt, dann würde ich sagen: Jawohl, dumm bleibt dumm. So war es aber nicht. Das Jahr 2000 hat sich zunächst so entwickelt, wie wir das zu Beginn des Jahres prognostiziert hatten. Dann ist es zu Ereignissen gekommen, die den Datenkranz verändert haben. Entsprechend haben die Märkte auch ihre Konsequenzen daraus gezogen, das ist eine ganz normale Entwicklung.
SPIEGEL: Was den Dax in der Vergangenheit getrieben hat, waren vor allem die Hightech-Titel. Man kann zu der von Ihnen genannten positiven Dax-Prognose eigentlich nur dann kommen, wenn die Hightech-Aktien wieder voll durchstarten.
Breuer: Genau damit rechne ich. Ich denke, dass der Markt in seiner niedrigen Bewertung zum Beispiel der Deutschen Telekom übertrieben hat. Ich denke, dass SAP weiterhin zu den besonders attraktiven Werten im Dax zählen wird. Ich denke, dass Siemens ein Programm vorgestellt hat, das absolut dazu geeignet ist, Potenzial für Kurseinstiege zu beinhalten.
SPIEGEL: Gilt Ihr Optimismus auch für den Neuen Markt?
Breuer: Klares Nein. Da trennt sich die Spreu vom Weizen. Wir sollten uns zurückbesinnen auf mehr oder minder traditionelle, aber in Vergessenheit geratene Weisheiten, zum Beispiel die, dass Cashflow allein nicht glücklich macht. Gewinne sollte es auch mal geben.
SPIEGEL: Es waren die Banken, die dem Anleger jene Firmen zum Kauf anpriesen, die wenig mehr als eine Idee besaßen.
Breuer: Ich darf von der Deutschen Bank sagen: Wir haben mehr Emissionswünsche abgelehnt als durchgeführt. Wir nahmen zumindest im abgelaufenen Jahr eine im Branchenvergleich zurückhaltendere Einstellung ein.
SPIEGEL: Müssten Sie als Aufsichtsratsvorsitzender der Deutschen Börse AG nicht generell für neue und das heißt strengere Standards sorgen?
Breuer: Es ist wünschenswert, dass die Börse neues Blut bekommt. Insofern darf man nicht zu restriktiv sein, andererseits aber auch nicht so generös, dass die Sünder durch die Maschen schlüpfen. Es ist eine sehr schwierige Aufgabe, hier Qualitätskriterien anzulegen. Aber wir versuchen derzeit, die Regeln zu verschärfen.
SPIEGEL: Die Banken konkurrieren um lukrative Börseneinführungen, weil sie hier fast ohne jedes Risiko saftige Provisionen verdienen. Die Selbstkontrolle in Ehren, aber ist hier nicht der Gesetzgeber gefragt?
Breuer: Davon halte ich nicht viel: Wir Deutschen haben immer den Hang, gleich nach dem Staat zu rufen.
SPIEGEL: Der Anleger will zumindest die Gewähr, dass er nicht dubiosen Machenschaften ausgeliefert ist. In Deutschland kann er sich dessen nicht sicher sein: Aus einem angekündigten Gewinn von rund 600 Millionen Mark wird wie im Falle EM.TV plötzlich ein Verlust. Warum werden solche Firmen nicht vom Handel ausgeschlossen?
Breuer: Würde das dem Anleger wirklich helfen?
SPIEGEL: An jeder Spielbank gelten strengere Regeln. Wer mit gezinkten Karten spielt oder am Roulettetisch manipuliert, fliegt raus und hat für immer Hausverbot. Warum gilt das nicht für die Deutsche Börse?
Breuer: Ich kann zu diesem Vergleich nichts sagen. Sie müssen nämlich wissen: Banker werden in der Spielbank gar nicht zugelassen. Und zwar nicht, wie Sie jetzt denken, weil sie als unzuverlässig gelten.
SPIEGEL: Sondern?
Breuer: Weil man sie nicht in Versuchung bringen möchte.
SPIEGEL: Warum sollte der Staat, wenn er schon bei den Spielbanken derart präzise Regeln geschaffen hat, ausgerechnet bei den Börsen auf Regulierung verzichten?
Breuer: Ich glaube, dass wir gut beraten sind, zunächst den Weg der Selbstregulierung zu beschreiten. Allerdings: Wir haben in der Vergangenheit bewiesen, dass wir leider nicht besonders gut sind in der Selbstregulierung. Das war beim Thema Insiderwesen so. Da haben wir trotz bester Insiderregeln nicht alle einbinden können und mussten am Ende doch nach dem Gesetzgeber rufen. Dann kam das Nächste, der Übernahmekodex, zwei Dax-Unternehmen haben bis heute nicht zugestimmt. Da musste ebenfalls nach dem Gesetzgeber gerufen werden, und der ist jetzt auch unterwegs. In beiden Fällen habe ich das als Niederlage empfunden.
SPIEGEL: Viele Anleger sitzen derzeit auf massiven Verlusten, und Besserung ist nicht in Sicht. Der renommierte US-Ökonom Robert J. Shiller sagt sogar eine jahrelange Baisse voraus, er vergleicht die Hightech-Märkte mit dem Japan-Crash Ende der achtziger Jahre. Bis heute hat sich der dortige Aktienmarkt nicht vom Platzen der Spekulationsblase erholt.
Breuer: Ich misstraue diesen neuen Untergangspropheten genauso wie jenen Gurus, die mir vor einem Jahr weismachen wollten, dass sich die Welt dank der New Economy nur noch geradlinig nach oben bewegt. Das sind alles Extrempositionen. Die sind interessant, aber sie treffen nicht die Wirklichkeit.
SPIEGEL: Wird die US-Hightech-Börse Nasdaq innerhalb der nächsten zwei Jahre zu den alten Höchstständen zurückkehren?
Breuer: Nein. Das glaube ich nicht.
SPIEGEL: In 20 Monaten verlassen Sie den Vorstand der Deutschen Bank, und Josef Ackermann wird Ihr Nachfolger. Warum haben Sie sich schon so früh festgelegt?
Breuer: Es wurde zu viel spekuliert. Solche Nachfolgediskussionen können sich schädlich entwickeln. Wenn mehrere Personen in die Diskussion gebracht werden und nur einer es werden kann, bleiben immer Wunden übrig. Da aber der Vorstand dieses Hauses wusste, wen er zu meinem Nachfolger wählen würde, habe ich vorgeschlagen, dass wir es jetzt schon bekannt geben. Das ist ein Zeichen der Stärke, wie wir meinen, und der Kontinuität.
SPIEGEL: Ihr Investment-Profi Ed Mitchell ist kurz vor Weihnachten mit einem Privatflugzeug tödlich verunglückt. Wer wird ihn im Vorstand ersetzen?
Breuer: Mein Kollege Ackermann wird zunächst die Gesamtverantwortung für den Unternehmensbereich "Globale Unternehmen und Institutionen" übernehmen, den beide bisher gemeinsam geführt haben. Ob es im Zuge der angekündigten Neustrukturierung des Konzerns zu personellen Erweiterungen im Konzernvorstand kommt, bleibt abzuwarten. Unmittelbaren Handlungsbedarf gibt es jedenfalls nicht, die Führungsstrukturen in der Bank sind intakt. Dies ist nicht zuletzt auch das Verdienst meines leider so tragisch verstorbenen Vorstandskollegen Ed Mitchell.
SPIEGEL: Und für Sie selber bleibt es dabei: Sie wechseln im Jahr 2002 in den Aufsichtsrat?
Breuer: So ist es.
SPIEGEL: Nach jetzigem Stand hält Hilmar Kopper den Posten des Aufsichtsratsvorsitzenden auch in 20 Monaten noch besetzt. Werden Sie dann mit einem normalen Aufsichtsratssitz vorlieb nehmen?
Breuer: Ich stehe nur für den Vorsitz zur Verfügung.
SPIEGEL: Herr Breuer, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.
Das Interview führten die Redakteure Gabor Steingart und Armin Mahler in der Konzernzentrale in Frankfurt.
