Als gelerntem Psychologen ist Werner Weber, 48, nichts Menschliches fremd. »Es ist wichtig«, sagt der Deutschland-Chef der schwedischen Möbelkette Ikea, »Optimismus zu verbreiten.« Und damit hat »der Werner«, wie Weber intern genannt wird, zurzeit viel zu tun.

Um seine knapp 9400 Mitarbeiter bei Laune zu halten, schaut er mit Vorliebe nach vorn: »In den nächsten zehn Jahren«, versichert der Ikea-Chef, »werden wir 15 bis 20 neue Einrichtungshäuser in Deutschland bauen.« Erst dann sei »der Markt für uns wahrscheinlich ausgereizt«.

Schon im März geht's los. Dann eröffnet Weber in Ulm die 30. deutsche Ikea-Filiale. Auch in München-Taufkirchen und Berlin-Tempelhof sollen noch in diesem Jahr die blau-gelben Fahnen des schwedischen Möbelkonzerns gehisst werden.

Doch so recht will der Optimismus nicht verfangen, denn in den Bilanzen werden sich die neuen Verkaufsflächen kaum niederschlagen. Im aktuellen Geschäftsjahr, das noch bis Ende August läuft, rechnet der Ikea-Statthalter nur »mit einem gegenüber dem Vorjahr stabilen Umsatz«.

Schon im vergangenen Jahr hatte die in Deutschland grassierende Konsumflaute wider Erwarten auch Webers Bilanzen angekratzt - wenn auch deutlich weniger hart als die der Konkurrenz. Trotz Neueröffnungen in Hamburg und Kiel konnte man erstmals kein Umsatzplus an die Konzernzentrale melden, sondern musste sogar ein leichtes Minus von 0,5 Prozent eingestehen.

Für den Konzern ist die Stagnation in Deutschland, dem mit Abstand wichtigsten Einzelmarkt der Ikea-Gruppe, eine ganz neue Erfahrung. Bislang konnte sich Ikea scheinbar unberührt von Konjunktureinbrüchen und Konsumkrisen aus kleinsten Anfängen zum weltweit größten Möbelhändler emporarbeiten.

Seit 1958, als die erste Filiale im südschwedischen Dorf Älmhult eröffnet wurde, wuchs der Konzern zu einem Imperium mit 155 Einrichtungshäusern. Weitere 21 Filialen, darunter 5 in der arabischen Welt, werden von Lizenznehmern betrieben. In 23 Sprachen verteilt Ikea Jahr für Jahr rund 118 Millionen Kataloge. Fast 290 Millionen Besucher lockte die Bibel der Billigmöbel-Freunde im vergangenen Jahr in die Läden und bescherte dem Konzern einen Umsatz von 11,3 Milliarden Euro, viermal so viel wie 1990. Branchenkenner schätzen, dass dabei ein Gewinn vor Steuern von bis zu 20 Prozent hängen bleibt.

Ganz ohne Nebenwirkungen scheint Ikea die gewaltige Expansion aber nicht zu verkraften. In dem Unternehmen, das kollegiales Duzen zur Pflicht erhob, keimt Unzufriedenheit. Bei einer Umfrage im firmeninternen Intranet nannten kürzlich 61 Prozent der Teilnehmer ihr Verhältnis zum nächsten Vorgesetzten »schlecht« oder »sehr schlecht«.

Weil nur 1500 Ikeaner an der Umfrage teilnahmen, sei das Ergebnis nicht repräsentativ, hofft die Firmenleitung. »Vielleicht«, sinniert Ikeas oberster Personalchef, »ist es aber auch ein Trendbruch.«

Den sehen auch Betriebsräte, die in jüngster Zeit »steigende Fehlzeiten« bei den Mitarbeitern registrieren. Vor allem die Arbeit an den Kassen sei »der reinste Sklavenjob« geworden. »Manchmal kommt man nicht mal zum pinkeln«, heißt es in einer Zeitschrift des deutschen Gesamtbetriebsrats.

Trotz interner Kritik ist nach außen Expansion angesagt. Zwar bildet Europa mit einem Umsatzanteil von 80 Prozent immer noch den klaren Schwerpunkt im Konzern. Aber inzwischen stehen auch die Vorposten in Übersee, darunter 16 Filialen in den USA und 5 in Australien. Seit 1998 hat Ikea zudem in China Fuß gefasst, im März 2000 begann die Eroberung Moskaus. Als Nächstes soll Japan vermöbelt werden.

Sein Sortiment hat der Konzern noch einmal gehörig gestrafft. Denn weil neben Klassikern wie dem Regalsystem »Billy« ständig neue Möbel hinzukamen, wurde die Logistik immer komplizierter, ohne nennenswerten Umsatzzuwachs zu bringen. Nach der Durchforstung sank die Artikelzahl von 17 000 auf knapp 10 000 Artikel, mit denen der schwedische Riese wie kaum ein anderer Konzern weltweit den Design-Geschmack dirigiert.

Nur in Ausnahmefällen passt Ikea sein Einheitssortiment landestypischen Sitten an - so etwa die Vorliebe für Schuhschränke in Deutschland, für extra lange Betten in Holland oder besonders hohe Kleiderschränke in Italien. Doch anders als etwa Coca-Cola oder McDonald's wurden die Schweden nie zur Zielscheibe der Globalisierungsgegner.

Ein wesentlicher Grund dafür dürfte der kauzige Firmengründer Ingvar Kamprad, 76, sein. Noch als Schüler hatte er mit einem Versandhandel für allerlei Krimskrams begonnen und seine Ein-Mann-Firma Ikea genannt - ein Kunstwort, zusammengesetzt aus den Initialen seines Namens, des väterlichen Bauernhofs Elmtaryd und seines Heimatorts Agunnaryd.

Mit seiner Melange aus Heimlichtuerei und entwaffnender Offenheit verpasste der Schwede dem Konzern ein Charme-Image, an dem jede Kritik scheinbar wirkungslos abprallt. »Keiner hat so viele Fehler gemacht wie ich«, kokettiert der umtriebige Firmengründer gern, der sich - mehr oder weniger freiwillig - mal als Legastheniker, mal als Alkoholiker outet und »Jugendsünden« wie die Mitgliedschaft in einer rechtsradikalen Partei gesteht.

Schon vor 25 Jahren verließ der Selfmade-Milliardär auf der Flucht vor den rigiden schwedischen Steuergesetzen seine Heimat und ließ sich mit seiner Frau und drei Söhnen in einer Villa nahe dem Genfer See nieder. Um sein »Lebenswerk vorm Sozialismus zu retten«, übertrug er gleichzeitig einen Großteil seines Vermögens zwei in den Niederlanden ansässigen Stiftungen.

Zum Wohltäter wurde Kamprad dadurch nicht. Hauptsächlich ging es darum, seine Firma vor den neugierigen Blicken der Konkurrenz zu schützen und eventuelle Übernahmeversuche zu verhindern. Ein Heer von Juristen tüftelte dafür eine so verschachtelte Konstruktion aus, dass nur seine engsten Vertrauten den Komplex aus geschätzten 200 Stiftungen, Holdings und Unterholdings noch durchschauen.

Im groben Umriss besteht das Imperium aus drei Gruppen. Für jeden sichtbar ist die »blaue Gruppe«, geleitet vom früheren Kamprad-Assistenten Anders Dahlvig, 44. Als Chef der Ikea International überwacht er das Alltagsgeschäft der Landesgesellschaften. Er steuert die Produktion der 34 konzerneigenen Sägewerke und Möbelfabriken, kontrolliert den Einkauf und die Produktentwicklung, die als einziger Konzernteil noch in Älmhult ansässig ist.

Streng getrennt davon agiert die »grüne Gruppe«, die über großen Immobilienbesitz verfügt und direkt von Kamprads Familie kontrolliert wird. Unter dem Namen Ikano betreibt sie unter anderem die knapp 80 Filialen der Einrichtungskette Habitat. Daneben drängt Ikano aber auch ins Bank- und Versicherungsgeschäft.

Hüterin des Gesamtkonzepts ist die »rote Gruppe«, die als Inter Ikea Systems alle Investitionen steuert. Sie kontrolliert Warenzeichen, Copyrights und firmeninterne Grundregeln und hat somit, so der Kamprad-Biograf Bertil Torekull, »die gleiche Funktion wie der Vatikan für den Katholizismus«. Und der Papst in diesem System ist nach wie vor der Firmengründer Ingvar Kamprad.

Obwohl er überall als Chef zurückgetreten ist und offiziell nur als »Senior Advisor« agiert, stromert der Alte noch ständig durch den Konzern und mischt sich kräftig ein. Immer wieder taucht er überraschend in Filialen oder Lagern auf und begrüßt die verdutzten Mitarbeitern mit »Hallo, ich bin der Ingvar«.

Dabei bastelt der zeitweilig schwer kranke Milliardär im Zuge der Aktion »Präludium für mein Dahinscheiden« seit Jahren an seiner Nachfolgeregelung. Bislang allerdings konnte er sich noch nicht entscheiden, wie er die Macht unter seinen Söhnen Peter, 38, Jonas, 35, und Matthias, 33, verteilen soll.