Thomas Rövekamp sieht aus wie Jan Hofer in Alt: grau meliert, akkurat gescheitelt, die Falten im Gesicht übersichtlich und gut sortiert. Jan Hofer liest emotions- und fast ausdruckslos die »Tagesschau«-Nachrichten, Thomas Rövekamp ist Controller.

Bei beiden kann man sich nicht vorstellen, dass sie im Kino beim Hollywood-Melodram »Titanic« weinen würden. »Nein«, bestätigt Rövekamp, »mich hat bei diesem Film fasziniert, wie viel Geschirr dabei kaputtging.«

Rövekamp war erst Controller in der Brauindustrie, dann bei einem Automobilzulieferer, zuletzt Chefcontroller beim Porzellanhersteller Hutschenreuter. Jetzt sitzt er als Finanzchef im Vorstand des in BHS tabletop AG umfirmierten Unternehmens.

Rövekamp war einer der ersten Deutschen seines Standes. »Ich weiß noch, wie meine Frau und ich vor 20 Jahren bei unserer Vermieterin einzogen. Abends rief die dann heimlich bei meiner Frau an: Sagen Sie mal, was ist das eigentlich, ein Controller?«

Heute weiß man immerhin, dass das nichts Unanständiges ist. Aber das Bild vom Pullunder tragenden Erbsenzähler mit Unterbiss hält sich wacker. Und das, obwohl sich Controller ebenso wacker bemühen, es zu kippen.

»Ein guter Controller war Christoph Kolumbus, weil er neue Wege beschritt«, sagt Professor Wolfgang Männel, Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Erlangen-Nürnberg.

»Ein guter Controller war Jakob Fugger, weil er genug Geld hatte, das er dem Kaiser leihen konnte«, sagt Professor Kurt Vikas, wissenschaftlicher Berater für Controlling-Fragen bei der Unternehmensberatung Plaut.

»Ein guter Controller war John F. Kennedy, weil er was anpackte und es nicht aussaß«, sagt Herbert Dienst, Controller und als Trainer sozusagen Controller-Controller.

»Nee, alles drei nicht«, sagt Rövekamp, »dann passt schon eher das Bild von Moses als Controller. Der hatte eine Zielvorstellung: Wir wollen ins Gelobte Land. Dann kam das strategische Controlling: Mit welchen Instrumenten kommen wir ans Ziel? Zu Fuß? Per Schiff? Dann das operative Controlling: Haben wir genug Proviant? Sind wir trainiert? Wie teilen wir uns auf?« Als dann die Ägypter dem Volk Israel kriegerisch folgten, plante Moses das, was Leute wie Rövekamp nun »diversifizierte Zielabweichung« nennen: die Flucht durchs Rote Meer. »Bei allem, was er tat, wusste Moses: Die Knappheit der Ressourcen ist die Grundlage seines Wirtschaftens.«

Die ändert sich natürlich im Laufe der Zeiten, im Laufe der Kulturen und vor allem innerhalb der verschiedenen Industriebranchen.

»Als ich in der König-Brauerei arbeitete, war das Marketing-Controlling entscheidend: Wie kriegt man den anonymen Kunden? Durch Werbung? Großhändler? Sponsoraktionen? In der Autobranche war die Kernfrage: Wie werde ich in der Produktion noch produktiver? Die Konstrukteure müssen lernen, schon während des Denkens zu sparen. In der Porzellanindustrie hat neben dem Marketing wiederum die Logistik das besondere Augenmerk von Controllern: der Einkauf von Rohstoffen, der Lagerbestand, der Versand. Und das in einem durchweg gesättigten Markt: Osteuropa und Asien sind starke Konkurrenten. Und wer kriegt heute zur Konfirmation noch Tafelgeschirr?«

Es scheint jedenfalls einen Paradigmenwechsel im Image von Rövekamps Berufsgruppe zu geben. Denn welchen Erbsenzähler hätte man vor fünf Jahren mit Kennedy verglichen? Nun aber, da überall gejammert wird über Rezession und Wirtschaftsflaute, brummt die Zahlen-Kolonne der Kostensenker und Gürtelenger-Schnaller, Pfennigfuchser und Optimierungsfetischisten, von denen es allein in Deutschland rund 50 000 gibt.

Den ganzen Tag auf der Suche nach Einsparungen und Prozesssteuerungen, häufig nur Kleinviehmaßnahmen, die erst über das Jahr verteilt Ertrag bringen. Da wird die Raumtemperatur ab 17 Uhr um zwei Grad gedrosselt. Besucherkittel werden bei 60 statt bei 90 Grad gewaschen. Selbst das Toilettenpapier wird portioniert verteilt.

Wer sich so etwas ausdenkt, hauptberuflich, hat keinen guten Ruf. Und er leidet darunter, dass er keinen guten Ruf hat.

»Man hat ständig damit zu kämpfen, Arsch der Firma zu sein«, sagt Harald Hollenstein, Teilnehmer bei einem Plaut-Weiterbildungsseminar.

»Der Druck von oben ist bei Controllern gigantisch«, sagt Volker Hartmann, ebenfalls Seminarteilnehmer, »die Fluktuation ist hoch. Das Klima ist hart. Man muss aufpassen, was man sagt«, sagt er.

Thomas Rövekamp sitzt heute im Vorstand und strahlt: »Es ist ein Zukunftsberuf.« Oder er macht Witze: »Kennen Sie den? Ein Pessimist, ein Optimist und ein Controller sitzen in einer Kneipe vor einem Glas. ,Halb voll', sagt der Optimist, ,halb leer' meint der Pessimist. 'Das Glas ist für seinen Zweck 100 Prozent zu groß', erklärt der Controller.« Über solche Gags lachen Leute, die bei »Titanic« nicht weinen.

Controller, der Beruf, den vor 20 Jahren bei Robert Lembkes heiterem Beruferaten kaum jemand erraten hätte, hat seine Wurzeln im industriellen Zeitalter. Natürlich gab es schon bei den Pharaonen Aufpasser und Prozessoptimierer. Natürlich waren Einrichtungen wie die mittelalterlichen Zünfte auch Qualitätssicherungsanstalten, aber erst mit Erfindung des Förder- und Fließbandes wurde eine Steuerung der maschinellen Arbeitsvorgänge notwendig.

Den eigentlichen Impuls bekam der Beruf allerdings viel später und aus dem US-amerikanischen Militär. Dort überlegte man sich nach dem Zweiten Weltkrieg, dass ein Panzer nicht nur Geld in der Anschaffung kostet, sondern auch noch in der Wartung, Pflege, Lagerung, Verschrottung. Eine Rechnung, die dem Öffentlichen Dienst im Deutschland der siebziger Jahre noch nicht in den Sinn kam. Da wurden Schwimmbäder gebaut, ohne daran zu denken, dass man sie in Stand halten, die Bademeister bezahlen, das Wasser wechseln, Chlor kaufen und Umkleidekabinen reparieren muss.

»Heute kann sich kein Betrieb mehr leisten, mit Wohersoll-ich-wissen-ob's-im-Mai-regnet-Zauderern zu arbeiten«, sagt Rövekamp.

Für Controller ist die Zeit also ideal. Professor Vikas, seit über 30 Jahren als beratender Betriebswirt tätig, nennt für diese Entwicklung mehrere Gründe: Spartenorganisation und Dezentralisierung erforderten ein Kontrollinstrumentarium, vor allem bei immer größer werdenden Unternehmenseinheiten. Dabei ist die nahe liegende nicht immer die beste Lösung.

Bei der Lufthansa zum Beispiel seien in der Economy Class bei den Inlandsflügen Erfrischungstuch und Snack eingespart worden, sagt Vikas. Stattdessen könne sich der Kunde einen Schnellimbiss mitnehmen, der am Eingang bereitliegt. »Eine rein pekuniäre Maßnahme, die sicher nicht der Kundenzufriedenheit dient - und deshalb fragwürdig ist.« Nun ja, mittlerweile haben die Lufthansa-Controller auch die Fresstüten gestrichen.

Was aber aus Unternehmen wird, die Controlling nicht ernst nehmen, sehe man »an den ganzen Dot.com-Unternehmen, die mit einem Riesen-Hype aufstiegen und genauso schnell auch wieder verglühten«, sagt Vikas kühl.

Die Hauptschwierigkeit für Controller liegt nicht im Umgang mit Planabweichungen, Kostendeckungsbeiträgen und Soll-Ist-Vorstellungen, sondern im ganz normalen, täglichen Umgang mit Mitarbeitern. »Der extrovertierte Marketing-Leiter will anders angesprochen sein als der techniklastige Produktionsingenieur«, sagt Rövekamp, »bei beiden ist nur eines gleich: Vermeide als Controller immer die Frage: Wie kommt diese Abweichung zu Stande? Sonst fühlen die sich angegriffen, mauern, meckern.«

Welches kranke Hirn, so war Rövekamp vor Jahren einmal ganz freundlich und leise gefragt worden, welches kranke Hirn hat sich denn das ausgedacht? »,Wir beide gehen jetzt mal Kaffee trinken, ohne Handy und Stress', hab ich dem geantwortet; man ist als Controller immer auch Verkäufer seiner Ideen. Und wenn man vorn rausfliegt, kommt man hinten wieder freundlich rein.«

Mit Penetranz hat er es so geschafft, dass bei Hutschenreuter nicht mehr der Umsatz die absolute Größe für Verkäufer war. Doch nicht immer sind Controlling-Maßnahmen so sinnvoll.

Im Schweizer Bankverein saßen einst Controller, die die Akzeptanz der Geldautomaten unter den Kunden erhöhen wollten. Die Herren ließen, teuer, teuer, Glashäuschen rund um die Geldautomaten bauen. Dass so ein Ort ein geradezu ideales Übernachtungsquartier für Obdachlose ist, wurde nicht mit einkalkuliert. Es folgten: Kundenrückgang, Umsatzeinbußen, Imageverlust.

Die Controller eines Ölmultis errechneten, dass kürzere Schläuche an den Tankstellen-Zapfsäulen weniger kosten als lange, und schafften, teuer, teuer, kürzere an. Dass die Kunden deshalb mehr rangieren mussten, länger zum Tanken brauchten und weniger zufrieden wieder abfuhren, wurde nicht einkalkuliert. Folge: höhere Kundenverweildauer an der Zapfsäule, Bedienerfrust, Umsatzeinbußen, Imageverlust.

Aber es gibt auch Unternehmen, die einen Controller dringend brauchen: »Die katholische Kirche«, sagt Rövekamp, »die wäre ein Traum.« Kein anderes Unternehmen habe so wenig Ahnung von seinen Besitzverhältnissen, würde deswegen so an seiner Kapazität und Kompetenz vorbei leben. »Die haben ein dreistelliges Milliardenvermögen und wissen das nicht.«