Ihr letztes Arbeitstreffen Ende Juli im Berliner Hotel Interconti wird den obersten Führungskräften des Münchner Siemens-Konzerns noch lange in Erinnerung bleiben. So angriffslustig wie bei dem zweitägigen Seminar hatten die 500 Top-Manager ihren Chef Heinrich von Pierer, 58, noch nie erlebt.

Viele der hoch dotierten Bereichs- und Abteilungsleiter zuckten zusammen, als der Konzernboss Fehlleistungen seiner leitenden Mitarbeiter anprangerte. »Die Qualitätsprobleme haben in den letzten Monaten ein Ausmaß angenommen, das nicht mehr akzeptabel ist«, wetterte Pierer. Statt »bei allem und jedem nach externen Beratern zu rufen«, kritisierte der sonst so verbindliche Vorstandschef, sollten sie künftig »wieder selbst handeln«.

Auch mit teuren Lustreisen zu ausländischen Tochtergesellschaften müsse endlich Schluss sein. »Das schafft doch keine Mark mehr Umsatz oder Geschäftswert«, hielt der Siemens-Chef den Spesenrittern vor.

Noch abends an der Hotelbar standen die Zuhörer sichtlich unter Schock. »Was ist nur mit unserem Chef los?«, fragte einer den anderen.

Auch Analysten und Konkurrenten des drittgrößten deutschen Industriekonzerns - 133 Milliarden Mark Umsatz im abgelaufenen Geschäftsjahr und 440 000 Beschäftigte - wundern sich. Seit der promovierte Jurist 1992 an die Spitze des Telefonund Elektromultis rückte, kämpft der Siemens-Chef gegen den Ruf, er sei konfliktscheu und entscheidungsschwach.

Weil der umgängliche Aufsteiger sich standhaft weigerte, im großen Stil Betriebe zu schließen oder unrentable Geschäftszweige abzugeben, galt er in Wirtschaftskreisen als Softie. Vorstandsheroen wie DaimlerChrysler-Chef Jürgen Schrempp oder General-Electric-Chef Jack Welch ("Neutron Jack") dagegen griffen beherzter zu. Sanieren, schließen oder verkaufen, »Fix it, close it, or sell it«, heißt das Motto von Welch. Schrempp brachte sein Unternehmercredo auf die Einfachformel: »Profit, Profit, Profit.«

Der ehemalige CSU-Kommunalpolitiker Pierer hielt jahrelang dagegen. Der Konsens ist unverzichtbar, lautete seine Maxime. Das Interesse der Aktionäre sei für ihn nicht der alleinige Maßstab. Er betrachtete den Siemens-Vorstand stets auch als ein politisches Gremium, das im Geflecht von Kunden, Mitarbeitern und Aktionären zu vermitteln hätte und auch die Interessen der Gesellschaft berücksichtigen müsse.

Mit derlei Rhetorik ist jetzt Schluss. Nun beeilt sich auch der Siemens-Mann, den Anschluss an die neue Zeit zu finden. Pierer baut um, kauft auf und stößt ab, als hätte er nie zuvor etwas anderes gemacht. Die »Welt« feierte den Spätstarter bereits als »Shooting Star« der deutschen Wirtschaft.

Auch bei seinen Führungskräften greift der Siemens-Chef neuerdings durch. Wer nicht spurt, muss empfindliche Gehaltseinbußen hinnehmen. Erfolgreiche Bereichsleiter können ihr Millionen-Salär dagegen um bis zu 600 000 Mark aufbessern.

Der neue Kurs schlägt sich längst auch im Börsenkurs nieder. Kaum ein anderes Unternehmen unter den deutschen Dax-Werten legte in den vergangenen Monaten so kräftig zu wie das lange Zeit dümpelnde Siemens-Papier (siehe Grafik).

Demnächst könnte die Aktie noch weiter steigen. Am 3. November will Pierer dem Aufsichtsrat das Ergebnis für das gerade abgelaufene Geschäftsjahr präsentieren. Und das liegt mit einem Jahresüberschuss von 3,1 Milliarden Mark deutlich höher als erwartet.

Allmählich wird klar, was den Umschwung bewirkte. Solange Pierers Förderer Hermann Franz an der Spitze des Aufsichtsrats stand, konnte sein Zögling nicht gegen den Übervater aufmucken. Der Kontrolleur saß bei Pierer im Büro gegenüber, beide teilten sich ein Sekretariat. Das gehört bei Siemens zur Tradition.

Franz hatte den weithin unbekannten KWU-Manager Pierer Anfang der neunziger Jahre überraschend an die Siemens-Spitze geholt. So konnte er weiter über die Geschäftspolitik bestimmen, der Kontrolleur als Macher. »Wir wollen nicht als die großen Brutalos dastehen«, wehrte er sich gegen Forderungen, den Konzern stärker auf die Interessen der Aktionäre auszurichten. »Wenn man sich so einseitig auf den Shareholder fokussiert«, bekannte Franz, »bereitet es mir Unbehagen.«

Pierers Spielraum war damit begrenzt. Einerseits entsprach der sanfte Ton eher seinem Naturell, doch es ging immer auch um die Machtbalance, um den Einfluss seines Förderers, den zu respektieren er sich entschlossen hatte. »Ein Unternehmen wie Siemens, von dem allein in Deutschland eine Million Menschen direkt oder indirekt abhängen«, verkündete er im SPIEGEL, »hat auch eine gesellschaftspolitische Verpflichtung.« Dem Drängen angelsächsischer Analysten, den unübersichtlichen Konzern zu zerschlagen, erteilte er eine klare Absage. »Wir schöpfen unsere Stärke aus unseren Synergien«, bürstete er Kritiker ab.

Heute sieht der Siemens-Chef das offenbar anders. Kaum war Franz im Februar 1998 ausgeschieden, legte Pierer los. »Seither«, sagt ein enger Vertrauter, »hat er endlich die Luft, die er braucht.«

Doch so ganz freiwillig, wie es scheinen soll, ist der Kurswechsel nicht. Der neue Aufsichtsratschef Karl-Hermann Baumann, ein bekennender Shareholder-Value-Anhänger, und der frisch gekürte Finanzchef Heinz-Joachim Neubürger drängen hartnäckig auf mehr Profit. Wieder muss Pierer die Balance finden - nur haben sich mittlerweile die Gewichte im Aufsichtsrat deutlich verschoben. Mit dem Abgang von Franz ging auch ein Stück der Siemens-Kultur in den Ruhestand.

In einer Nacht-und-Nebel-Aktion entwarf Pierer vor gut einem Jahr ein Zehn-Punkte-Programm, in dem er einen radikalen Kurswechsel und die Trennung vom Chipgeschäft ankündigte. Baumann und Neubürger konnten das Papier nur noch abnicken. »Seither ist klar, wer bei Siemens die unangefochtene Nummer eins ist«, meint ein Aufsichtsrat anerkennend.

Viele Siemens-Mitarbeiter hofften, dass nach der spektakulären Ausgliederung des Bauelemente-Geschäfts im vergangenen Herbst erst einmal Ruhe im Konzern einkehren würde. Doch ihr Boss bastelte bereits an neuen Plänen.

Allein bei der Siemens-Tochter KWU sollen in den kommenden zwei Jahren über 1200 Jobs wegfallen. Der Widerstand des Betriebsrats hält sich in Grenzen. »Fundamentalopposition bringt uns bei Siemens zurzeit nicht weiter«, sagt Konzernbetriebsratschef Ralf Heckmann.

Erst Freitag vergangener Woche erfuhren die Mitarbeiter der Geldautomatensparte, dass sie bald neue Eigentümer bekommen, zwei US-Investmentfirmen. Auch die Beschäftigten der Verkehrs- und Medizintechnik sowie der Kernkraftsparte müssen künftig wohl mit Kollegen von Partnerfirmen zusammenarbeiten.

Verstärkung erhalten soll dagegen der Handy-Bereich, auch bei der Siemens-EDV-Dienstleistungstochter SBS stehen Zukäufe an. Weil beide Sparten im vergangenen Jahr erfolgreich gearbeitet haben, dürfen die Chefs auf Shopping-Tour gehen. Im Visier haben die Bayern bereits Teile des EDV-Geschäfts der DaimlerChrysler-Tochter Debis. Kräftig aufgemischt wird auch im Management. Seit einem Jahr müssen die 17 Bereichsleiter regelmäßig zum Rapport antreten. Wer sein Planziel nicht erreicht, muss gehen.

Knapp ein halbes Dutzend Spitzenmanager hat es bislang schon erwischt, so erst kürzlich den glücklosen KWU-Chef Adolf Hüttl. Bereits im April schickte Pierer den ehemaligen Chef der Handy-Sparte, Dietrich Botsch, vorzeitig aufs Altenteil. Selbst vor einem Konflikt mit der Siemens-Familie schreckt Pierer nicht zurück. Auf der Hauptversammlung im Februar wurde beschlossen, Sonderrechte der Erben des Siemens-Gründers für einen Teil ihrer Aktien abzuschaffen. Einige von ihnen haben die Entscheidung inzwischen angefochten und verlangen einen Ausgleich.

Doch Pierer denkt gar nicht daran, freiwillig Geld rauszurücken. »Die Familie hat dank der Kurssteigerung der vergangenen Monate doch klotzig verdient«, meint ein Pierer-Berater.

Gefährlich werden könnte dem Siemens-Chef nur noch ein Problem, der Siegeszug des Internet. Die Siemens-Manager versäumten, rechtzeitig in die neue Technologie zu investieren oder Internet-Unternehmen aufzukaufen. Nun sind die neu gegründeten Firmen so teuer geworden, dass ein Kauf die Bilanz auf Jahre hinaus ruinieren würde.

Inzwischen haben die Münchner zwar für eine Milliarde Mark einige kleinere Unternehmen in den USA gekauft. Doch das wird nicht reichen: »Hier mitzuhalten oder gar wieder an die Spitze zu marschieren«, beschwor Pierer seine Top-Manager in Berlin, »das ist die größte Herausforderung, die wir zu bewältigen haben.« DINAH DECKSTEIN

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Konzern in Bewegung Die Siemens AG im Umbau Ausgewählte Transaktionen VERKÄUFE etc. Juli 1998 Energiekabel Die Energiekabelproduktion wird für 500 Mio. Mark von Pirelli (Italien) übernommen September 1998 Chipfabrik Stilllegung der Halbleiterfabrik in North Tyneside (Großbritannien) April 1999 Halbleitertechnik Der Halbleiterbereich wird als Infineon Technologies ausge- gliedert und im Frühjahr 2000 an die Börse gebracht Juni 1999 Computersysteme Gründung eines Gemeinschafts- unternehmens mit Fujitsu (Japan) September 1999 Elektromechanische Komponenten Der Bereich soll für 2 Mrd. Mark an Tyco (USA) verkauft werden Oktober 1999 Bauelemente Börsengang unter dem Namen Epcos Geldautomaten US-Investmentfirmen kaufen die Siemens Nixdorf Retail and Banking Systems für 1,44 Mrd. Mark Glasfaserbereich Geplanter Verkauf der Sie- mens-Anteile am Glasfaser- produzenten Siecor an Corning (USA) ------------------------------- TRENNUNGEN in der Konzern- führung Oktober 1997 Walter Kunerth Zentralvorstand Oktober 1998 Wolfram Martinsen Vorstand Verkehrstechnik Horst Langer Zentralvorstand (vorzeitiger Ruhestand) April 1999 Dietrich Botsch Technologiebeauftragter des Zentralvorstands Oktober 1999 Adolf Hüttl Vorstand Kraftwerkstechnik (vorzeitiger Ruhestand)