MANAGER F 1
Am Eingang zur Hauptversammlung der BASF begehrte ein alter Herr Einlaß. Herrisch verweigerte er dem Werkschutzmann des Chemiekonzerns die vorgeschriebene Personenkontrolle. Die Türwache wies den Unbekannten pflichtgemäß zurück. Der Herr drehte ab und fuhr wieder nach Hause.
Auf dem Podium der Aktionärsversammlung blieb ein Platz leer. Der diensteifrige Werkschützer wußte nicht, daß er dem BASF-Aufsichtsratsmitglied Hans L. Merkle, 70, die Tür gewiesen hatte.
Merkle ist nicht ein Mann, der sich gerne kontrollieren läßt. Merkle kontrolliert selber.
Außer über die BASF wacht er noch über etwa ein Dutzend erstklassiger Unternehmen als Aufsichtsrat - so über die Deutsche Bank, die Allianz Versicherungs-AG oder das Volkswagenwerk. Im Hauptberuf ist er Chef des zweitgrößten deutschen Elektro-Konzerns, der Stuttgarter Robert Bosch GmbH.
Was Hermann Josef Abs in seinen Glanzzeiten für die Bankenwelt war, das stellt Hans L. Merkle heute für Deutschlands Industrie-Szene dar: einen gefürchteten und geachteten Patriarchen, einen Mann mit vielfältigen Verbindungen, eine Art Pate der Manager-Kaste. Wenn Merkle auf einem Empfang auftritt, wird die Gesprächskulisse gleich um einige Phon leiser.
In der Bosch-Zentrale auf der Schillerhöhe herrscht der Chef unumschränkt S.69 wie kaum noch ein anderer angestellter Unternehmer. »Großmeister von der Schillerhöhe«, »König von Württemberg« oder schlicht »Gottvater« lauten seine inoffiziellen Titel. »F 1« - F wie Führungsbereich - nennt er sich selbst im Organisationsplan des Unternehmens.
F 1 hält sich am liebsten bedeckt wie der Chef einer konspirativen Organisation. Die Allerweltsparties der schwäbischen Society meidet er. Nur vor erlesenen Unternehmerkreisen glänzt er mitunter als Festredner.
Unauffällig rollt Merkle hin und wieder in seinem privaten Golf durch die Stuttgarter Innenstadt. Photos eines Privatmanns Merkle gibt es nicht. »Ich habe Sichtbares nie unterdrückt«, bescheidet er Interview-Partner stolz, »Unsichtbares nie hervorgekehrt.«
Von dem unternehmerischen Einfluß des Hans Lutz Merkle geben sichtbare Ämter, wie etwa Aufsichtsratsmandate, nur ein schwaches Abbild. Merkle ist in allen Zirkeln dabei, in denen Bundesdeutschlands wenige Dutzend Köpfe starke Manager-Elite Meinungen und Entscheidungen vorformt. Ex-Bundeskanzler Kurt Georg Kiesinger hörte ebenso wie Helmut Schmidt auf den Rat des »besten deutschen Managers«, wie Hermann Josef Abs den Bosch-Chef einmal lobte.
An dieser Beschreibung mißfällt Merkle allein der Terminus »Manager«. Das Wort komme vom italienischen »maneggiare«, so der vielbelesene Unternehmensführer, und das bedeute »Pferde zureiten«.
F 1 bevorzugt weihevolle Deutungen der unternehmerischen Aufgabe, etwa »daß Führen eine besondere Kategorie des Dienens ist«.
Mit dienenden Funktionen mochte Merkle sich allerdings nicht lange begnügen. Nach einer kaufmännischen Lehre im Betrieb seines Vaters, einer Pforzheimer Druckerei, wurde er mit 36 Jahren Vorstandsmitglied in der Reutlinger Textilfirma Ulrich Gminder AG. Bei Bosch stieg er 1958 gleich oben in der Geschäftsführung ein, nur fünf Jahre später übernahm er den Vorsitz des Leitungsgremiums.
Als angestellter Manager eines Großkonzerns hat Merkle bei Bosch eine Machtvollkommenheit wie sonst nur der Eigentümer-Unternehmer einer Familienfirma. Die starke Stellung verdankt er nicht nur seinen Führungsqualitäten, sondern auch den ungewöhnlichen Eigentumsverhältnissen bei Bosch.
Firmengründer Robert Bosch, der 1942 mit 80 Jahren starb, hatte verfügt, daß sein Vermögen in eine gemeinnützige Stiftung eingebracht werden sollte. Die Stiftung habe »vor allem auf die Hebung der sittlichen, gesundheitlichen und geistigen Kräfte des Volkes hinzuwirken«.
Die Robert-Bosch-Stiftung, die sich diesen menschenfreundlichen Aufgaben widmet, besitzt fast 90 Prozent der Firmenanteile und wird aus dem Unternehmensgewinn finanziert.
Die Stimmrechte dieses Kapitals aber übt eine gesonderte Robert Bosch Indu striebeteiligung GmbH aus. Die sieben Gesellschafter dieser Firma, ursprünglich die vom alten Bosch eingesetzten Testamentsvollstrecker, sind die eigentlichen Herren des Bosch-Konzerns. Merkle ist einer von ihnen, und dank seiner Doppelfunktion als Bosch-Chef und Kapital-Vertreter der bei weitem einflußreichste.
Bis zur Einführung der Mitbestimmung, die Bosch einen zur Hälfte mit Arbeitnehmer-Vertretern besetzten Aufsichtsrat bescherte, kontrollierte sich S.72 Merkle über die Siebener-Gesellschaft praktisch selber.
Die Bosch-Familie redet dem Manager Merkle nicht ins Geschäft. Der Sohn des Gründers, Robert Bosch junior, schied 1970 mit 42 Jahren aus der Geschäftsführung aus, begann ein Studium der Sozialpsychiatrie und betätigte sich als Mäzen. Auch seine Schwester Eva, verheiratet mit Gero Madelung, dem bisherigen Chef des Luftfahrt-Konzerns MBB, wirkt in der Bosch-Stiftung als Wohltäterin, etwa bei einem Beratungszentrum für Drogenabhängige in München.
Die Stiftung nährt zugleich die Wohltäter. Die Bosch-Erben - vier Kinder des Alten aus zwei Ehen und ein Enkel - haben ihre Firmenanteile fast völlig auf die gemeinnützige Einrichtung übertragen. Den Kaufpreis dafür erhalten sie in 30 Jahresraten von der Stiftung ausgezahlt. Dieses Verfahren erspart den Erben die Einkommensteuer.
Geschäft und Gemeinsinn sind durch die organisatorische Trennung von Stiftung und Unternehmen säuberlich voneinander geschieden - wohl nicht ganz im Sinne des Firmengründers.
Beim alten Bosch mischte sich gesunder Erwerbstrieb mit sozialistischen Neigungen. Als junger Handwerker erlebte er in den USA, wo er eine Zeitlang bei Edison arbeitete, blutig unterdrückte Arbeiteraufstände und bekannte: »Ich bin Sozialist.« Als erfolgreicher Stuttgarter Unternehmer unterstützte er die Sozialdemokraten. Bosch führte früher als die meisten anderen den Achtstundentag ein.
Merkle ist frei von solchen Anfechtungen. »Führung«, so lautet das Bekenntnis des Konservativen, könne »nicht durch Demokratie ersetzt werden«.
Bis 1979 war Merkle Mitglied der CDU. Sein Austritt aus der Partei, nach 12jähriger Mitgliedschaft, wurde fälschlich als Reaktion auf die Kanzler-Kandidatur von Franz Josef Strauß gedeutet. In Wahrheit fühlte sich der Unternehmensführer als Parteimitglied in seiner »politischen Handlungsfähigkeit« eingeengt. Er wollte wieder freier sein bei seinen Aktivitäten »im Vorfeld der Politik«.
Seine unternehmerische Handlungsfreiheit hat Merkle von Anfang an voll ausgereizt, um Bosch nach seinen Vorstellungen umzuformen. Vom Vorgänger Hans Walz, den noch der alte Bosch eingesetzt hatte, übernahm Merkle ein blühendes Unternehmen. Die ständig perfektionierten Erfindungen des schwäbischen Mechanikers Bosch, etwa die ersten Magnet-Zündanlagen, haben der Firma eine Spitzenstellung auf dem Weltmarkt für Auto-Elektrik verschafft.
Merkle erkannte früh, daß die starke Abhängigkeit von der Auto-Branche auch ein Risiko für die Zukunft von S.73 Bosch bedeutete. Schon der Firmengründer hatte sich in anderen Geschäftszweigen versucht, zum Beispiel mit Radios (Blaupunkt), Filmkameras (Bauer), Elektro-Werkzeug, Hausgeräten und sogar, 1929, der Entwicklung des Fernsehens.
Der Unternehmensbereich K, wie die Kraftfahrzeug-Sparte intern heißt, dominierte jedoch stets das Nicht-Kraftfahrzeug-Geschäft, intern NK geheißen. Noch Anfang der sechziger Jahre machte K rund 70 Prozent des Umsatzes.
Merkle trieb seine Mannschaft an, den Anteil von NK ständig auszubauen. Heute ist das Verhältnis zwischen den beiden Sparten ausgewogen. Bosch liefert Werkzeugmaschinen und Industrieroboter, Verpackungsanlagen, Funkgeräte, Kabelfernsehsysteme oder Navigations- und Ortungsgeräte für das Militär.
Zugleich versuchte Merkle, die starke Abhängigkeit vom inländischen Auto-Markt zu verringern und Export sowie Auslandsfertigung, die einst bis zu 90 Prozent des Bosch-Umsatzes brachten, wieder auszuweiten.
Unter Merkle baute Bosch seine Position in den USA erneut aus, errichtete eine eigene Fabrik für Einspritzpumpen in South Carolina und beteiligte sich an einem der führenden Auto-Zulieferer, dem Mischkonzern Borg-Warner. Mit weiteren Auslandswerken, etwa in Mexiko, Brasilien, Indien und Australien, brachte Merkle den Auslandsanteil der Firma auf über 50 Prozent.
Unter Merkles Vorsitz wuchs der Bosch-Umsatz von 2,25 Milliarden Mark auf knapp 14 Milliarden Mark im letzten Jahr. Das ist etwa ein Drittel dessen, was der Elektro-Multi Siemens mit weit mehr Geschäftszweigen zusammenbringt, und heute schon mehr als AEG-Telefunken umsetzt. Ausländern gilt Bosch als »eine Säule finanzieller und unternehmerischer Stabilität« ("New York Times") in der krisengeplagten deutschen Industrie.
Merkle, ein Mann mit Hang zum Understatement, ist trotz dieser Erfolge vorsichtig. Im Kernbereich der Firma, der Auto-Elektrik, vollzieht sich ein einschneidender Wandel, der die beherrschende Stellung von Bosch gefährden kann. Elektronische Bauelemente übernehmen immer mehr die Schlüsselfunktion bei der Entwicklung von Zündung, Einspritzsystemen und Motorsteuerungen.
Die Konstruktion von Motor und Elektronik muß zukünftig von Anfang an aufeinander abgestimmt sein. Auto-Hersteller auf der einen Seite, Chip-Produzenten auf der anderen übernehmen deswegen zunehmend Funktionen, die traditionell die Domäne von Bosch sind.
Das firmeneigene Halbleiter-Werk in Reutlingen allein kann bei dem rapiden technologischen Fortschritt nicht mithalten. Bosch beteiligte sich daher schon 1977 mit 25 Prozent an einem US-Hersteller für elektronische Bauelemente, der American Microsystems Inc.
Probleme gibt es auch in den autofremden Bereichen, die das Risiko des Kraftfahrzeug-Geschäfts ausgleichen sollen. Der Schmalfilm-Sektor (Bauer und die zugekauften Marken Nizo und Braun) schrumpften wegen des Vormarschs der Videorecorder. Auf dem überfüllten Markt der Unterhaltungselektronik fuhr Blaupunkt zeitweise hohe Verluste ein, im vorletzten Geschäftsjahr 66 Millionen Mark.
Die Bosch-Siemens-Hausgeräte GmbH, in der die beiden Elektro-Konzerne aus Stuttgart und München seit 1972 gemeinsam das Geschäft mit Herden, Kühlschränken, Waschmaschinen und Geschirrspülern betreiben, überweist noch immer Gewinne an die Eigentümer. Doch der Markt ist gesättigt, die Branche hat Überkapazitäten. Der Umsatz der Hausgeräte-Tochter stagniert.
Schon seit längerem sucht Merkle darum nach günstigen Gelegenheiten, in zukunftsträchtige Branchen einzusteigen. Dank der besonderen Besitzverhältnisse bei Bosch konnte er das nötige Eintrittsgeld dafür in Ruhe ansammeln.
Der Stiftung läßt Merkle seit Jahren nur den kleineren Teil des Firmen-Gewinns zukommen. So behielt er aus dem Überschuß des letzten Geschäftsjahres von 136 Millionen Mark rund Dreiviertel als offene Rücklagen im Unternehmen.
Die Gelegenheit, das aufgehäufte Kapital nutzbringend anzulegen, kam gerade rechtzeitig. Merkle sicherte sich die lukrativsten und hoffnungsvollsten Teile S.75 des zusammenbrechenden Elektro-Riesen AEG, nämlich die Kommunikationstechnik.
Neue, leistungsfähige Übertragungsnetze, etwa mit Hilfe der Glasfaser, und dazu passende Endgeräte für Daten, Texte und Sprache gelten als das große Geschäft des kommenden Jahrzehnts. Aus dem AEG-Reich zog sich Merkle genau die Teile, aus denen sich die Telekommunikation der Zukunft entwickeln läßt.
»Das ist die Eintrittskarte zu einem Markt«, so hofft ein Bosch-Manager, »der eine enorme Zukunft hat.«
Kühl und überlegt hatte Merkle den Eintritt in die Zukunft vorbereitet. Als der AEG-Aufsichtsratsvorsitzende, Dresdner-Bank-Chef Hans Friderichs, vor drei Jahren einen neuen Boß für den hinfälligen Elektro-Konzern suchte, empfahl Merkle ihm den schwäbischen Unternehmer Heinz Dürr. Der Erbe einer mittelständischen Fabrik für Lackierautomaten galt als Schützling des Alten, manche handelten ihn gar als seinen Nachfolger.
Der neue AEG-Chef beriet sich fortan vertrauensvoll mit seinem väterlichen Freund. So wußte Merkle aus erster Hand, wann der Augenblick gekommen war, bei AEG zuzugreifen.
Als der Konzern 1981 immer tiefer ins Defizit rutschte und Dürr nirgendwo einen Interessenten für die Übernahme des Gesamt-Konzerns erwärmen konnte, war Merkles Zeit gekommen. Sein Interesse galt zwei noch gutgehenden AEG-Teilen: erstens der Telefonbau und Normalzeit (TN), einer Frankfurter Familienfirma, an der die AEG damals mit 39 Prozent beteiligt war.
Passend zu der Telephon-Firma wünschte sich Merkle als zweiten Brocken den AEG-Unternehmensbereich »Weitverkehr und Kabeltechnik« im schwäbischen Backnang, der ihm die Nachrichten- und Satellitentechnologie einbringen sollte.
Die firmenrechtliche Konstruktion für die Übernahme hatten Merkles Mitarbeiter zusammen mit dem Angebot schon parat: für die TN-Beteiligung eine Dachgesellschaft »Telenorma«, an der Bosch inzwischen die Mehrheit, AEG nur noch 24,5 Prozent hält.
Die Übernahme des AEG-Bereichs in Backnang, der zunächst als AEG-Telefunken Nachrichtentechnik GmbH (ATN) aus dem Konzern herausgelöst wurde, gestaltete sich etwas schwieriger. Heinz Dürr hatte diesen Firmenteil jahrelang als notwendiges Herzstück seiner »Neuen AEG« gepriesen.
Als Dürr das Geld ausging, sprang Merkle, gemeinsam mit Mannesmann und der Allianz, als Minderheitspartner ein. Vorsorglich ließen sich die Merkle-Juristen ein Vorkaufsrecht auf die restlichen AEG-Anteile einräumen.
Das erstemal bewährte sich diese Vorsorge, als letztes Jahr doch unerwartet ein Interessent für einen großen Teil des AEG-Konzerns auftauchte. Der britische Elektro-Multi General Electric Company (GEC) wollte die AEG-Technik übernehmen.
Über diesen Investitionsgüter-Bereich der AEG hätten die Briten auch Zugriff zum deutschen Telephon-Geschäft bekommen, und an dieser möglichen Konkurrenz fanden Merkle wie auch die Kollegen von Siemens in München keinen Gefallen.
So ließ Merkle wissen, daß er die Briten keinesfalls in die AEG-Nachrichtentechnik hereinlassen würde und sie mit Hilfe des Vorkaufsrechts blockieren wolle.
GEC-Chef Lord Weinstock konnte sich nun ausrechnen, daß bei seinem Einstieg in die AEG die wertvollsten Teile aus dem Konzern herausfallen würden. Diese Aussicht trug wesentlich dazu bei, daß der Engländer auf das AEG-Engagement verzichtete. Kurz darauf mußte Dürr Vergleich .
Nun konnte Merkle eine andere Klausel wirken lassen. Auch im Falle einer AEG-Pleite hatte Bosch das Recht, die AEG-Anteile an der Kommunikationstechnik zu übernehmen. Das geschah Anfang dieses Jahres; gemeinsam mit Mannesmann und der Allianz regiert Bosch jetzt in Backnang.
Mit welcher Zielstrebigkeit der Alte von der Schillerhöhe seine Pläne verfolgt, mußte auch Max Grundig erfahren. Der Fürther und sein Unterhändler Ludwig Poullain hatten im Sommer mit Merkle über den Verkauf der Radio- und Fernsehfirma geredet. Doch auf ein konkretes Angebot des Bosch-Chefs wartet Grundig bis heute.
Merkle kann sich ausrechnen, daß Grundig am Ende doch noch einmal kleinlaut in Stuttgart vorsprechen muß. Wenn der geplante Verkauf an den französischen Staatskonzern Thomson-Brandt am Einspruch des Kartellamts und an politischen Widerständen scheitert, muß Grundig erneut nach Stuttgart. Den Preis von 900 Millionen Mark, den die Franzosen zahlen wollen, braucht Merkle dann gewiß nicht aufzubringen.
Rechtzeitig zu seinem siebzigsten Geburtstag, am Neujahrstag 1983, hatte Merkle jedenfalls sein Ziel erreicht. Der einstige Auto-Zulieferer Bosch ist nach dem Zerfall der AEG zum zweitgrößten deutschen Elektro-Konzern aufgestiegen. Mit der Nummer eins, mit Siemens, wissen sich die Stuttgarter auf vielfältige Weise verbunden.
Nur eines lief nicht nach Merkles Plan. Noch immer hat der Siebzigjährige keinen Nachfolger für die Führungsfunktion F 1.
Dürr steht, nachdem er sich so blauäugig austricksen ließ, schon lange nicht mehr in der Gnade seines Ziehvaters. Im vergangenen Herbst starb dann auch noch das Vorstandsmitglied Hans Bacher, das Merkle, wie er der verblüfften Trauergemeinde enthüllte, als Nachfolger ausersehen hatte.
Nach der Tradition des Hauses Bosch hat der Siebzigjährige allerdings noch reichlich Zeit, einen neuen Anwärter für die Führungsspitze zu suchen.
Wer in dem Stuttgarter Unternehmen nach dem Termin für einen Wechsel an der Unternehmensspitze fragt, wird daran erinnert, wann Merkle-Vorgänger Walz in Pension ging: im Alter von 80 Jahren.
