Hamburg - Der Chefsessel wird immer häufiger zum Schleudersitz: Nach einer Untersuchung der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton wurde im vergangenen Jahr weltweit jeder siebte CEO ausgetauscht. Anlass genug für manchen Industrielenker, sich beizeiten nach lukrativen Alternativen umzusehen.

Da trifft es sich gut, dass die Private-Equity-Branche (PE) noch Topjobs zu vergeben hat. Die Firmenjäger haben hohes Interesse an gut vernetzten Unternehmensinsidern. Erfahrene Manager können nicht nur als Türöffner neue Deals mit einfädeln. Sie erhöhen auch die Glaubwürdigkeit von Beteiligungsunternehmen, die vielfach noch als "Heuschrecken" verschrien sind.

So benötigte Thomas Middelhoff nach seiner Trennung von Bertelsmann nicht viel Zeit, um einen hoch dotierten Job bei der US-Investmentgesellschaft Investcorp zu finden. Mannesmann-Chef Klaus Esser heuerte kurz nach der Übernahme durch Vodafone   beim Finanzinvestor General Atlantic an. Der glücklose Telekom-Chef Ron Sommer fand im Beirat des US-Investors Blackstone einen auskömmlichen Job.

Kulturschock für Topmanager

Der neue Job bei einer Beteiligungsgesellschaft bedeutet viel Arbeit und Gestaltungsfreiheit. Es geht um Finanzierungsfragen, Sanierung und um Wachstumsstrategien - sowie um sehr viel Geld, das im Erfolgsfall zu verdienen ist. Ehemalige Konzernlenker können als Senior Partner innerhalb eines Private-Equity-Teams als freiberufliche Berater oder Beiratsmitglied für die Beteiligungsbranche tätig werden: Doch die zweite Karriere ist kein Selbstläufer. Nicht jedem gelingt der Wechsel.

Manchem ehemaligen Unternehmenslenker fällt es schwer, Abschied von der Unternehmenshierarchie zu nehmen und die Unternehmenskultur der kleinen PE-Teams zu akzeptieren: Nicht delegieren, sondern selber machen. Überzeugen, statt Entscheidungen durchzudrücken. Sich nicht auf Vorstandsstäbe oder Strategieabteilungen verlassen, sondern sich selbst durch Details wühlen.

"Beteiligungsunternehmen, die sich nach Industriemanagern umsehen, interessiert vor allem deren operative Erfahrung", sagt Jürgen Vanselow, Partner bei der Personalberatung Egon Zehnder International. Experten aus der Industrie seien nicht nur gefragt, wenn ein zur Auswahl stehendes Unternehmen und dessen Management während der Due Diligence unter die Lupe genommen werden. Nach einem Einstieg krempeln Finanzinvestoren das Unternehmen häufig um: "Es geht um tief greifende operative Veränderungen", sagt Vanselow.

Warum viele Wechsel scheitern

Das Netzwerk eines gut verdrahteten Topmanagers sei für Beteiligungsgesellschaften zwar vorteilhaft, aber nicht das wichtigste Kriterium, meint Vanselow. Unternehmen führten nur noch selten exklusive Verhandlungen mit Investoren - die meisten Transaktionen werden auktioniert, da ein Bieterwettstreit den Kaufpreis in die Höhe treibt. "Die Möglichkeiten eines Insiders, im Bereich Deal Flow Generation neue Beteiligungen an Land zu ziehen, sind damit begrenzt."

Ein Wechsel in die Private-Equity-Branche ist selbst für gut betuchte Konzernmanager finanziell attraktiv. Einem "Partner" oder "Senior Partner" eines Private-Equity-Teams winken Erfolgsbeteiligungen, der so genannte "Carried Interest", in Millionenhöhe. Entsprechend hoch sind die Anforderungen. "Private Equity zählt zu den lukrativsten Branchen überhaupt, doch die Aufgaben sind extrem komplex", weiß Vanselow.

Selbst erfahrene Manager haben bei einem Wechsel eine "steile Lernkurve" zu bewältigen. "Ein Industrievorstand, der als Senior Partner einer PE-Gesellschaft tätig wird, muss in kurzer Zeit und mit hohem persönlichen Einsatz Wissenslücken schließen", sagt Vanselow. Ein Unternehmenschef sei nicht automatisch für die Arbeit in einem kleinen Private-Equity-Team geeignet. "Ein CEO kann Detailarbeit delegieren. Mit Finanzierung, steuerlicher Strukturierung oder Teilanalyse hat er meist wenig zu tun.

Jeder, der eine Transaktion an führender Stelle mitbetreue, müsse sich tief einarbeiten und könne sich nicht auf persönliche Spezialitäten beschränken. "Das ist ein sehr sportliches Unterfangen", weiß der Experte von Egon Zehnder. "Aus diesem Grund sind schon mehrere Wechsel von der Industrie zu Private Equity gescheitert." Die Chance, dass der Seitenwechsel direkt von der Industrie in ein Private-Equity-Team klappt, sei eher gering.

"Viele Private-Equity-Gesellschaften zögern mit der Entscheidung, jemanden aus der Industrie in ihre Teams hineinzunehmen", sagt Vanselow daher. Stattdessen erfreut sich ein Beiratsmodell immer größerer Beliebtheit: "Manager mit industrieller Expertise werden als freiberufliche Berater über ein Beiratsmandat eingebunden. Auf diese Weise sichert man sich Know-how, ohne das eigene Team personell zu verändern."

Beiratsmodell immer beliebter

Von den 25 führenden, in Deutschland vertretenen Private-Equity-Gesellschaften haben mittlerweile 17 ein Beiratsgremium installiert. Investoren wie Apax Partners, Cinven, CVC oder die schwedische EQT setzen stark auf die Unterstützung eines Beirats: Bei EQT zum Beispiel ist jedem Portfolio-Unternehmen ein Beiratsmitglied zugeordnet, das in der Regel dort die Funktion eines Vorsitzenden des Beirats oder Aufsichtsrats wahrnimmt.

Auch die Beiratstätigkeit kann finanziell sehr attraktiv sein. Wer einer Beteiligungsgesellschaft als selbstständiger "Berater" oder als Beiratsmitglied zur Verfügung steht, kassiert zwar meist nur eine überschaubare fixe Vergütung, kann bei erfolgreicher Arbeit aber mit üppigen Sonderzahlungen und Erfolgsprämien rechnen.

Das Beiratsmodell kann jedoch nur funktionieren, wenn Kommunikation und Kompetenzen vorab geklärt werden. "Ein Beirat für ein Private-Equity-Haus muss sorgfältig aufgesetzt, die Zusammenarbeit zwischen Beirat und PE-Team genau definiert werden", rät Personalexperte Vanselow. Zu groß ist die Gefahr, dass Beirat und Team lediglich nebeneinander existieren und kein fruchtbarer Austausch entsteht.