Jürgen Pierburg, Geschäftsführer des Vergaser-Herstellers Pierburg in Neuss, gilt als auskunftsfreudiger Manager. Doch wenn das Stichwort Kanban fällt, winkt er erschrocken ab: »Dazu sage ich nichts. Das ist zu brisant.«

Kanban ist Japanisch und bedeutet zunächst nur Firmenschild. Bei den Zulieferern der deutschen Automobilindustrie aber ist Kanban zum Reizthema geworden: Es steht für eine Art des

geschäftlichen Umgangs, die vielen Herstellern verhaßt ist - und jetzt auch hierzulande üblich werden soll.

Seit Jahren müssen in Japan die Lieferanten der Autokonzerne Reifen, Bremsen oder Vergaser auf Anforderung schnell und direkt an die Produktionsbänder von Toyota, Nissan oder Honda liefern. Auf diese Weise können die Autobauer ihre Teilelager auf ein Minimum beschränken.

Während sich in Deutschlands Autofabriken Material für die Produktion von etwa zwei Wochen stapelt, liegen in japanischen Firmen Zulieferteile für gut einen halben Tag. Und das hat deutschen Automanagern zu denken gegeben.

In der Fertigungstechnik haben die einheimischen Autobauer inzwischen die Japaner eingeholt, nun wollen sie es ihnen auch in der Materialversorgung gleichtun. Deutschlands größter Automobilhersteller, der VW-Konzern, übernimmt die Führung: Die Wolfsburger möchten als erster deutscher Massenhersteller ihren Einkauf nach japanischem Vorbild völlig neu organisieren.

Für die Automobilhersteller liegt hier, so meint das zuständige VW-Vorstandsmitglied Horst Münzner, das »vorerst letzte große Rationalisierungspotential«. Gerade VW muß diese Chance nutzen: Bei 247 Millionen Mark Verlust von Januar bis September 1983 und nach einem Verlust von 300 Millionen im Jahr 1982 ist Sparen wichtiger denn je.

Große Vorratslager mit Tausenden von Zulieferteilen drücken zudem den VW-Konzern schwerer als die übrigen Hersteller. Mit allein 254 Varianten des Golf haben die Wolfsburger ein besonders umfangreiches Programm. Ihr Versorgungssystem arbeitet jedoch immer noch so wie zu Zeiten der Käfer-Monokultur.

So wurde es bei VW immer schwieriger, den Materialfluß zu steuern. Da erst die Kundenaufträge bestimmen, welche Teile in welcher Menge gebraucht werden, muß der Konzern entsprechend große Lager halten, um kurzfristig produktions- und lieferfähig zu sein. Große Lager aber kosten großes Geld. Volkswagen hat ständig Teile im Wert von einer Milliarde Mark auf Lager. Dafür muß der Konzern jährlich mehr als 100 Millionen Mark an Zinsen aufwenden.

Ginge es bei Volkswagen allein nach Logistik-Chef Münzner, würde zuerst einmal das Modellprogramm des Unternehmens zusammengestrichen. Von den 254 Golf-Varianten bringen nur sechs rund 90 Prozent des Umsatzes. Da jedoch Vertriebschef Werner Schmidt auf einem breiten Angebot besteht, will Münzner um so radikaler in seinem eigenen Bereich vorgehen. Mit seinem neuen Logistik-Konzept soll die Lagerhaltung bei VW bis 1986 auf vier bis fünf Tage gedrückt werden. Gleichzeitig sollen zwischen Bestellung und Auslieferung eines Volkswagens statt bisher 33 dann nur noch 15 Tage liegen. Münzner: »Ein Jahrhundertwerk.«

In einem Modellversuch mit dem hannoverschen Reifenhersteller Continental erprobt Münzner bereits, wie das Konzept in die Praxis umgesetzt werden kann. Laut Münzner sind die Erfahrungen »bisher sehr gut«. Conti-Vertriebschef Wilhelm Schäfer dämpft jedoch die Begeisterung seines Wolfsburger Partners. »Der Modellversuch«, so Schäfer, »spiegelt nicht die ganze Realität.«

Zum einen ist das Experiment auf das Conti-Werk Hannover-Stöcken und das VW-Transporterwerk in Hannover beschränkt, die, ähnlich wie die Zulieferbetriebe und Autofabriken in Japan, nahe beieinanderliegen. Die VW-Produktionsstätten generell dagegen sind von den Zulieferbetrieben im Schnitt mehr als 300 Kilometer entfernt. Zum anderen liefert Conti bei seinem Modellversuch nur einige ausgewählte Produkte, etwa Gummis für Windschutzscheiben, an VW. Diese sind in allen VW-Transportern gleich. Bei der Innenausstattung der verschiedenen Golf-Modelle zum Beispiel träten ganz andere Probleme auf.

Die Zulieferer beobachten denn auch das Experiment mit Argwohn. Sie fürchten, daß Münzner lediglich die bisher von VW gehaltenen Materiallager zu ihnen schieben will. Einer müsse schließlich, meint Conti-Vertriebschef Schäfer, die Lager halten. Naturkautschuk etwa, der Rohstoff für die Reifenherstellung, wachse schließlich nicht auf Abruf.

Münzner müht sich, die Ängste der Lieferanten zu zerstreuen: Er könne doch keinerlei Interesse daran haben, die Kosten der Lagerhaltung abzuwälzen. Die kämen ja über höhere Materialpreise wieder zu VW zurück.

Da macht sich der VW-Mann jedoch kleiner, als er ist. Große Zulieferfirmen wie der Zündungshersteller Bosch, der Bremsenbauer Teves, der Instrumentenfabrikant VDO oder der Reifenhersteller Conti, bei denen VW jährlich für jeweils über 100 Millionen Mark Ware einkauft, können vielleicht noch um höhere Preise rangeln. Doch bei kleineren Herstellern sieht es ganz anders aus.

Rund 90 Prozent der Lieferanten sind mittelständische Unternehmen mit weniger als 2000 Mitarbeitern. Zwei Drittel der VW-Lieferanten verkaufen für weniger als 100 000 Mark jährlich an VW. Sie sind der Einkaufsmacht des Weltkonzerns, der jährlich für 13 Milliarden Mark Teile bezieht, auf Gedeih oder Verderb ausgeliefert.

Das seien doch nur, meint Münzner, die Bedenken »einiger Quäker«. Er habe nicht die Absicht, »mit der Brechstange« vorzugehen, schließlich sei er auf »leistungsfähige Zulieferer angewiesen«. Münzner will bis zum Frühjahr eine Lösung aushandeln, mit der auch die Zulieferer leben können. Dafür stehe sein Name und Ruf in der Branche.