Das Telefon klingelt, und der Chef persönlich greift zum Hörer. »Oticon, Lars Kolind am Apparat. Was kann ich für Sie tun?« sagt er in charmantem Tonfall, um anschließend Fragen geduldig zu beantworten und Beschwerden reumütig entgegenzunehmen. »Vielen Dank, ich wünsche Ihnen einen schönen Tag.«

Kolind macht das freiwillig, seine Sekretärin sitzt eine Etage tiefer. »Lars, du solltest mal miterleben, was hier oben abgeht«, hatten ihm die Telefondamen gesagt. Und weil sein Platz ohnehin gerade von jemand anderem gebraucht wurde, zog der Präsident und Miteigentümer von Oticon vor ein paar Wochen um. Seither, so Kolind, habe er »wieder eine ganze Menge dazugelernt«.

Was normale Manager in normalen Unternehmen sich nicht einmal im Selbsterfahrungskurs antun, ist beim Hörgeräteproduzenten aus Hellerup bei Kopenhagen Alltag - und zwar für alle. Vom Chef bis zum Azubi hat jeder der 160 Mitarbeiter in der Oticon-Zentrale einen Laptop, ein Handy und einen Rollcontainer für persönliche Sachen, aber keinen eigenen Schreibtisch.

Die fehlende Sitzordnung ist bei Oticon Symbol für eine Flexibilität, wie sie wohl nirgendwo sonst in einer börsennotierten Firma verlangt wird. Es gibt keine festgeschriebenen Posten, via Computernetzwerk sind alle Informationen für alle offen, die Arbeitszeiten bestimmt jeder selbst.

Das mag in den Ohren vieler Manager verrückt klingen - aber mit Ideen wie diesen hat Kolind aus einem Sanierungsfall ein prosperierendes Unternehmen gemacht.

»Die Großkonzerne haben mehr Geld«, so sein einfaches Credo, »also müssen wir uns besser organisieren.« Den Satz fanden auch die Herren der ehrwürdigen Oticon-Stiftung, noch heute Mehrheitsaktionär des traditionsreichen Betriebs, so überzeugend, daß sie Kolind 1988 als Sanierer engagierten. Das Unternehmen meldete damals einen Verlust von zwei Millionen Mark, das endgültige Aus schien nur eine Frage der Zeit.

Kolind war zuvor Unternehmensberater, hatte die dänischen Pfadfinder geführt, eine kleine Elektronikfirma aus der Krise gelenkt und sich mit Motivationstechniken beschäftigt. Bei Oticon wollte er etwas ganz Neues machen.

Das Unternehmen, befand Kolind, sei mit konventionellen Mitteln nicht zu retten. Denn bei technisch einfacher Massenware war die Produktion der Hörgeräte zu teuer, in der Entwicklung moderner computergesteuerter Apparaturen zu langsam. Dank neuer Mikrochips stand der Wechsel vom klobigen Transistorverstärker zum digitalen Sound-Computer im Miniformat bevor.

Nach vielen Gesprächen im Betrieb und monatelanger Analyse verordnete Sanierer Kolind »den ganz großen Schnitt«, der im Unternehmen als »Big Bang« empfunden wurde. Sämtliche Hierarchieebenen sind heute beseitigt, die Privilegien der ehemaligen Führungskräfte wurden radikal abgeschafft. Das historische Verwaltungsgebäude mit seinen riesigen Chefbüros und dem dunkel getäfelten Kasino für das Führungspersonal ist verkauft, die alten Vorstände wurden in die Stiftung versetzt oder in Pension geschickt, die Bezüge des Mittelmanagements um 40 Prozent gekappt.

Die Ein-Mann-Revolution setzte einen heftigen Motivationsschub frei, überall in der Firma tauchten plötzlich neue Ideen auf. Das nur noch vier Gramm schwere Digifocus, ein digitales Mehrkanalhörgerät, brachte es als kleinster Computer der Welt sogar zu einem Eintrag ins Guinness-Buch der Rekorde.

Heute ist Oticon, obwohl weiter im Hochlohnland Dänemark geforscht, entwickelt und gefertigt wird, profitabel und schuldenfrei. Die Produktivität hat sich seit 1991 verdoppelt. Die Zahl der Beschäftigten stieg von etwas über 1000 im Jahr 1991 auf heute rund 1450.

Viele der 600 Mitarbeiter, die damals mit ihrem Ersparten eingestiegen sind, stehen finanziell heute blendend da: Der Kurs ihrer Aktien stieg seither um das 50fache.

In der High-Tech-Firma läuft alles in sich selbst organisierenden Gruppen. Bei ihrem monatlichen Meeting entscheidet die fünfköpfige »Development-Group«, eine Art Expertenrat, welche Ideen der Projektteams umgesetzt werden und welche nicht.

»Bekommst du ein Okay«, sagt Pernille Rønn, kaum über 30 und schon Projektleiterin, »dann beginnt der Kampf um die Ressourcen.« Gemeint sind die Mitarbeiter. Die besten sind entsprechend gefragt und suchen sich ihre Jobs innerhalb der Firma selbst aus - meist arbeiten sie in mehreren Teams gleichzeitig. Die Zeit von der Idee bis zur Markteinführung eines neuen Produkts hat sich dank dieser »Spaghettistruktur« (Kolind) glatt halbiert.