Peter Duncan ist Chef der Deutschen Shell - und ein Schlitzohr ist er auch.

»Die Deutsche Shell begrüßt die Entscheidung ihrer Schwestergesellschaft Shell UK«, die Plattform »Brent Spar« nicht zu versenken, lobte er am vergangenen Mittwoch den Rückzieher der Briten. Nach 14tägigem Seekrieg mit der Umweltorganisation Greenpeace habe er »die Nachricht aus Großbritannien erleichtert aufgenommen«.

In Wahrheit wurde Shell UK innerhalb des Konzerns zur Aufgabe gezwungen - die Entscheidung fiel in Den Haag, nicht in London. Duncan war dabei.

Nicht die Boykotteure, sondern Cornelius Herkströter, der Shell-Boß in Holland, mußte die sturen Shell-Manager aus London zum Aufgeben verdonnern. Sektkorken bei Greenpeace, Kater bei Shell UK.

Der weltgrößte Ölmulti, der zu 60 Prozent holländischen Aktionären und zu 40 Prozent britischen Anteilseignern gehört, steht blamabel da - groß, tumb und unsensibel. Das Image vom sozial engagierten Konzern (Werbung: »Wir wollen etwas ändern") ist gründlich demoliert.

Wer auf sich hielt, fuhr tanken bei der Konkurrenz und fühlte sich, ohne etwas dazu zu bezahlen, als guter Mensch und Umweltschützer. Freudig erregt kommentierte Die Woche: »Soviel Aufruhr war nie.« Die taz jubelte: »Zershellt am Boykott«.

Innerhalb des Konzerns ist seit dem PR-Debakel nichts mehr, wie es vorher war. Die einst zwischen Den Haag und London aufgeteilte und im Prinzip harmonische Muschel-Welt (Duncan: »Unser Prinzip ist die Konsensbildung") wurde bis in die Fundamente erschüttert.

Die »kulturelle Wasserscheide zwischen England und Deutschland« (Financial Times) ist nun auch innerhalb der Shell-Gruppe sichtbar geworden. Die Suche nach den Schuldigen hat begonnen.

Die sturen Briten sind verantwortlich, sagen die Deutschen. Die Engländer fragen zurück: Warum seid ihr so hasenfüßig? »Schlappschwänze« (wimps) fauchte der blamierte englische Premier John Major am vergangenen Dienstag abend in Richtung Den Haag. Er hatte bis zum Schluß die Versenkungspläne der britischen Shell verteidigt.

Doch Konzernboß Cornelius Herkströter war am vergangenen Dienstag, als er seine Führungsmannschaft zur Entscheidung drängte, kein Mann freier Entschlüsse mehr. Die Durchhalteparolen des John Major, vorgetragen gemeinsam mit der britischen Shell, waren in Holland nicht mehr vermittelbar - selbst dem Königshaus nicht, das mit rund zwei Prozent an der Royal Dutch beteiligt ist.

Auf Herkströters Tisch lag zum Wochenanfang ein zorniger Brief aus dem Büro von Prinz Bernhard, dem Vater der Königin und Ex-Präsident der »World Wide Fund for Nature«-Organisation. Der Inhalt kam einem Ultimatum gleich: Das Drama in der Nordsee müsse so schnell wie möglich beendet werden, forderte der besorgte Prinz.

Die Pressestelle des holländischen Königshauses will das brisante Schreiben bislang weder bestätigen noch dementieren. Prinz Bernhard halte sich gänzlich aus der Politik raus, »he is out of politics«. Aber: »Den privaten Schriftverkehr des Königshauses kennen wir nicht.«

Die Shell-Spitze, auch in Deutschland, hatte die Brisanz der Lage unterschätzt. Im Aufsichtsrat der Deutschen Shell, der am 8. Juni in Hamburg zusammentrat, muckten die Arbeitnehmerräte erstmals auf. Der »Brent Spar«-Konflikt beunruhige die Belegschaft.

Aufsichtsratsvorsitzender Herkströter zuckte mit den Schultern. Er wollte in Urlaub fahren und wischte den Einwand weg: Für die deutschen Probleme seien die Deutschen zuständig.

Auch Deutschland-Chef Peter Duncan ließ die Dinge tatenlos treiben. Die Idee, mit einem millionenschweren Werbefeldzug den Greenpeace-Argumenten zu widersprechen, wurde verworfen. »Ein Fehler«, sagt ein Shell-Manager der Hamburger Zentrale jetzt.

Mitte vorletzter Woche kam das erste Signal aus Den Haag: Herkströter hatte seinen Urlaub gekippt und erklärte die Affäre nun zur Chefsache.

Der Konzernherr Herkströter begann übers Wochenende eine unternehmensinterne Geheimdiplomatie. Sein klares Ziel: »Brent Spar« darf nicht versenkt werden. Aber die Briten wollen es nicht einsehen. Fast über Nacht war die rostige Ölplattform zur ernsten Bedrohung des drittgrößten Industriekonzerns der Welt geworden.

Herkströter hat ehrgeizige Pläne mit Shell. Er will die Kapitalrendite dauerhaft ins Zweistellige liften, auf 13 bis 14 Prozent. Er will den Rivalen Exxon, die Nummer zwei im Ölgeschäft, endgültig abhängen. Er will die Konzernstruktur, erstarrt durch ein jahrzehntealtes Matrix-System, straffen.

Mehrmals flog Duncan nach Den Haag, um die Konzernoberen über die Stimmung in Deutschland zu unterrichten. »Konsensaufbau« nennt er das.

Immer wieder versuchte er, den cleveren deutschen Greenpeace-Chef Thilo Bode telefonisch zu besänftigen. Die Umweltorganisation solle die Stimmung im Lande nicht noch künstlich aufheizen, so Duncan zu Bode. Eine Lösung sei greifbar nahe.

Kreuz und quer telefonierte Duncan am Wochenende über den Kontinent, warb für einen Stopp der Versenkaktion, wollte Zeit gewinnen zum Reden und Nachdenken. Nur einmal legte der gestreßte Vorstandschef eine Telefonpause ein, um zwei Stunden Rugby zu schauen. In Südafrika ist Weltmeisterschaft.

Auch am vergangenen Dienstag, dem historischen Tag der Entscheidung, ist zunächst von Entwarnung nichts zu spüren. Heinz Rothermund, Chef der Shell Expro, besucht Duncans Hamburger Hauptquartier und sorgt noch einmal für Zoff.

Keine Änderung der Strategie, erklärte der bullige Schweizer dem entsetzten Duncan. »Brent Spar« wird versenkt. In Koblenz schließen fünf Pächter ihre Shell-Tankstellen aus Protest für 24 Stunden.

Am Dienstag abend verschärft sich die Lage weiter. Vor dem Shell-Zentralbau in Den Haag sorgen acht Kleinlastwagen mit dem Konterfei von Cornelius Herkströter für Krawall.

Duncan, sein britischer Kollege Chris Fay und der Holländer Jan Slechte erscheinen zur routinemäßigen Sitzung des Committee of Managing Directors (CMD), der obersten Leitung des Shell-Konzerns. Vorsitzer Herkströter ist entschlossen, dem wirren Treiben im Atlantik noch an diesem Tag ein Ende zu machen.

Einmal wird die Sitzung unterbrochen. Greenpeacer Bode ist am Telefon, will Herkströter sprechen. Draußen auf See geht es um Leben und Tod, seit die Shell-Schiffe mit Wasserkanonen auf die Besetzer der »Brent Spar« zielen. Bode will beim Konzernchef um Mäßigung bitten.

Doch ans Telefon eilt Duncan. Höflich gibt der Neuseeländer seine Durchhalteparole zum besten: »Warten Sie bitte weiter ab. Eine Lösung ist zum Greifen nahe.«

Die CMD-Sitzung verläuft turbulent. Die Briten warnen vor Streit mit der Major-Regierung. Die Anti-Europäer würden Auftrieb erhalten, wenn »Brent Spar« nun doch nicht versenkt werden darf. Ein Insider: »Plötzlich stand die Frage: Wer kippt, Herkströter oder Major?«

Am Ende votiert das Gremium in alter Shell-Tradition doch noch einstimmig für ein Ende des Dramas. Die Briten hatten nach Stunden erbitterter Redeschlacht keine andere Wahl, als zuzustimmen: »Brent Spar«, das Stahlgerüst mit der Ölschlacke im Bauch, muß nun an Land beerdigt werden.

Chris Fay, Chef der Shell UK und Verlierer des Nervenkrieges um »Brent Spar«, tritt schließlich vor die Kameras: Wir haben unsere Meinung nicht geändert, sagt er trotzig, aber wir blasen die Aktion ab.

Der Ärger für den Konzern ist damit nicht vorbei. Nun schäumt - wie erwartet - die britische Regierung. Majors Energieminister kündigte an, längst versprochene Steuerermäßigungen für die Entsorgung der Shell-Plattform zu kappen.

Wenn die Briten das teure Recycling der »Brent Spar«, wie angedroht, allein bezahlen müssen, geht der Schaden hoch in die Millionen. Das technisch riskantere Recycling an Land ist 35 Millionen Pfund teurer als die Seeverklappung.