Fünf Jahre verrichtete Rüdiger Nickel, 43, seine Arbeit als deutscher Statthalter der japanischen Elektronikfirma Akai zur Zufriedenheit der Konzernführer im fernen Tokio. Nickel steigerte den Umsatz mit Hi-Fi- und Videogeräten von rund 30 auf knapp hundert Millionen Mark.

Im Oktober vergangenen Jahres wurde dem Deutschen aus Tokio Hilfe zuteil, um die er gar nicht gebeten hatte. Die Firmenspitze schickte einen japanischen Manager zur Unterstützung ihres deutschen Niederlassungs-Leiters ins hessische Egelsbach.

»Wir halten«, begründete der Gesandte Kohzo Sumi seine Mission, »eine

engere Verbindung zwischen der Hauptverwaltung und den Niederlassungen für notwendig.«

Der freundliche Jung-Manager war nur die Vorhut. Weitere acht japanische Herren folgten in den nächsten Monaten, um »die Stärke unserer Organisation in Deutschland zu verbessern« (Sumi). Die Japaner, die zunächst nicht einmal eine Arbeitserlaubnis hatten, besetzten alle Posten in einer neugeschaffenen mittleren Führungsebene. Ohne viel Aufhebens war Rüdiger Nickel entmachtet. »Die ziehen mir«, erkannte er, »den Teppich unter den Füßen weg.«

Weil Nickel »nicht mehr genügend Handlungsspielraum« sah, räumte er Ende vergangenen Monats seinen Schreibtisch bei der Japan-Firma.

Schon zwei Monate vorher hatte Vertriebschef Detlev Driemeier die Konsequenz aus der »Überrepräsentanz der Japaner« unter den 90 Beschäftigten der Akai-Filiale gezogen und die Firma verlassen.

Der deutsche Akai-Ableger ist nun, nach dem Machtwechsel, eines unter vielen japanischen Unternehmen in Deutschland. Kaum ein Dutzend der rund sechshundert Japan-Firmen in der Bundesrepublik, so schätzen Kenner der Szene, wird von einem deutschen Manager geleitet. Die meisten der rund 20 000 von Japan-Unternehmen beschäftigten Deutschen sind als Arbeiter und Büroangestellte beschäftigt; sie steigen kaum höher als bis zur Abteilungsleiter-Ebene.

Nur Sony, der größte japanische Arbeitgeber in Deutschland, macht bewußt eine deutliche Ausnahme: In der gesamten deutschen Führungsspitze sitzt kein Japaner. Und das ist ein Prinzip des Konzerngründers Akio Morita.

Moritas Konkurrenten dagegen halten sich lieber an Leute aus dem eigenen Land. Für die japanischen Manager sind die Auslandsjobs meist nur Durchgangsstationen in einer Karriere, die in der Regel ein ganzes Arbeitsleben lang mit einem Unternehmen verbunden ist.

Lehrbuchmäßig verläuft diese Personalpolitik nur selten. So genau die Japaner auch ihre Marketingstrategien auf den Auslandsmärkten ausfeilen - so unvorbereitet schicken sie häufig ihre Manager auf die Spitzenposten der Filialen.

Es kommt durchaus vor, daß ein japanischer Konzern seinen Finanz-Mann aus Los Angeles kurzerhand nach Düsseldorf versetzt, wo er als Marketing-Chef Dienst tun soll. Da dieses Beförderungskarussell, ähnlich den Praktiken im diplomatischen Dienst der Deutschen, alle drei bis vier Jahre für einen Job in einem neuen Land sorgt, bleiben die Sprachkenntnisse der an die Exportfront entsandten Manager oft oberflächlich - wenngleich auch immer noch besser als die der meisten Deutschen in Japan.

Genaue Kenner eines Marktes und seiner Kunden, wie etwa Panasonic-Chef Seinosuke Kuraku, der seit gut 20 Jahren die deutsche Dependance des Elektrogiganten Matsushita in Hamburg leitet, sind die Ausnahme.

Akai war jahrelang mit der Erfahrung ihres deutschen Statthalters gut gefahren. Die Marke, die 90 Prozent ihrer Umsätze im Ausland macht, wurde bis in die Siebziger zunächst von der amerikanischen Handelsgesellschaft Eurpac Inc. vertrieben, die vor allem die Angehörigen der US-Armee in Deutschland mit Hi-Fi-Gerät belieferte. Bei der Zivilkundschaft wollte die Eurpac, vermutet ein Hi-Fi-Händler, »nur schnelles Geld machen«; sie belieferte vor allem Verbrauchermärkte. Akai-Geräte galten deshalb bald als Billigware.

Als Rüdiger Nickel 1977 von Blaupunkt zu Akai überwechselte, machte er das Unternehmen für den Fachhandel attraktiv. In Zusammenarbeit mit der Münchner Werbeagentur Eiler & Riemel und dem holländischen Designer Pieter Beeldsnijder verpaßte er der Firma ein frisches Image und den Produkten ein annehmbares Design.

Das wirkte: Vergangenes Jahr, als die gesamte Branche im Hi-Fi-Geschäft drastische Rückschläge einstecken mußte, legte Akai noch leicht zu. Bei Spulen-Tonbandgeräten ist die Firma klarer Marktführer in Deutschland.

Der Boom bei den Videorecordern sorgte schließlich dafür, daß Nickel sogar in den Flautejahren 1981/82 zweistellige Zuwachsraten nach Tokio melden konnte. Gleichzeitig hinterließen die Preiskämpfe der Branche aber auch Spuren in Nickels Bilanz; 14 Millionen Mark betrug der Verlust im vergangenen Jahr.

Doch Nickel fühlt sich für das Minus nicht verantwortlich. »Über die Einkaufspreise«, so erklärt er, »kann unsere Zentrale doch meine Gewinne und Verluste nach Belieben steuern.« So habe Akai seiner Filiale für Videorecorder 1982 den gleichen Preis berechnet wie 1981 - obwohl die Geräte in Deutschland um mehrere hundert Mark billiger verkauft werden mußten.

Als schließlich auch andere Akai-Töchter rote Zahlen meldeten und sich der Verlust des Konzerns auf 62 Millionen Mark addierte, gerieten die Firmenlenker in Tokio offensichtlich unter den Druck ihres Großaktionärs. Die Mitsubishi-Bank forderte nachdrücklich eine »Reorganisation der Vertriebsgesellschaften«. Und diese Aufgabe, so meinten die Banker, könnten nur Japaner ordentlich erledigen.

Die führten sich bei Akai in Egelsbach entsprechend ein. Als erstes sollte der verbilligte Verkauf an Belegschaftsmitglieder gestrichen werden. In Japan ist es schließlich selbstverständlich, daß die Belegschaft die Produkte ihrer eigenen Firma kauft - zum vollen Preis. Beschwerden des Betriebsrats wies Nickel-Nachfolger Kohzo Sumi mit der Begründung zurück, die Beschwerde-Schreiben müßten in Englisch abgefaßt sein.