Quälend lang war die Suche - und noch chaotischer als jetzt bei der Benennung eines Nachfolgers für Telekom-Chef Ron Sommer. Mehr als 125 Kandidaten wurden gefragt, doch kein einziger Manager, der in Amerikas Hightech-Konzernen Rang und Namen hatte, zeigte Interesse, den Top-Job beim Computergiganten IBM zu übernehmen.

Am Ende blieb nur ein krasser Außenseiter übrig: Louis V. Gerstner, damals Chef des Keks- und Tabakkonzerns RJR Nabisco. Prompt ergoss sich der Spott der Branche über das »Krümelmonster«, das den krisengeschüttelten Konzern vor der drohenden Pleite retten sollte. »Nicht einmal das Firmenkürzel müssen sie ändern«, höhnte Sun-Chef Scott McNealy: »IBM für International Biscuit Maker, das klingt doch auch ganz gut.«

Das war im Frühjahr 1993. Knapp zehn Jahre später ist der Spott verflogen. IBM ist saniert und schreibt wieder ordentliche Gewinne. Und die Wende zum größten Hightech-Dienstleister der Welt, die Gerstner eingeleitet hat, gilt mittlerweile als Vorbild für die von einer Krise in die nächste Flaute taumelnde Konkurrenz.

Nur noch gut die Hälfte seiner Umsätze in Höhe von rund 86 Milliarden Dollar macht der Konzern mit Großrechnern, Personalcomputern und Software. Den Rest schafft die von Gerstner eingesetzte Dienstleistungstruppe heran, die mit wachsendem Erfolg Firmen bei Auswahl, Installation und Wartung ihrer immer komplexer werdenden Computersysteme berät.

Wie mühselig der Weg vom bürokratischen Moloch zum kundenorientierten Anbieter von Dienstleistungen war, lässt ein Buch erahnen, das in dieser Woche auch in Deutschland erscheint und neue Details aus dem Innenleben des Konzerns verrät*. »Ohne Hilfe eines Co-Autors oder Ghostwriters«, wie Gerstner stolz vermerkt, hat

der im März ausgeschiedene IBM-Chef seine Erfahrungen aus dem Hauptquartier in Armonk bei New York aufgeschrieben. Die Memoiren des »Krümelmonsters« brachten ein Honorar von geschätzten vier Millionen Dollar.

Schon der erste Kontakt mit dem Computergiganten, der in den siebziger und achtziger Jahren unbesiegbar schien, war bemerkenswert: Da Gerstner noch keinen Firmenausweis hatte, stand er am ersten Arbeitstag zunächst vor der verschlossenen Tür eines IBM-Gebäudes, in dem er an einer Konferenz teilnehmen wollte. Erst eine Putzfrau ließ den hilflos an der Tür klopfenden Chef rein.

Die Anekdote ist bezeichnend für das Führungschaos, das den Konzern 1993 »gefährlich nahe an den Abgrund« gebracht hatte. Die Firma war in 24 Geschäftsbereiche und unzählige Regionalorganisationen mit jeweils eigenen Vergütungssystemen aufgesplittet. Überall herrschten mächtige Gebietsleiter, darunter der spätere BDI-Chef Hans-Olaf Henkel. Eifersüchtig hielten sie ihre Kundendaten vor der Zentrale geheim. »IBMer mussten praktisch um Erlaubnis bitten, wenn sie das Territorium eines fremden Landesfürsten betreten wollten«, resümiert Gerstner.

Kooperation war bei IBM zu einem Fremdwort geworden. Forscher und Entwickler hielten ihre Projekte selbst vor Kollegen geheim. Immer wieder kam es vor, dass IBM-Verkäufer »miteinander in Konkurrenz traten und Kunden parallele IBM-Angebote erhielten«.

Auch sonst leistete sich IBM gefährlichen Luxus. Allein 266 unterschiedliche Buchhaltungsverfahren bremsten die Effektivität. »Es gab eine Zeit«, erinnert sich Gerstner, »da war unser Personalwesen so unbeweglich, dass man in einer Abteilung entlassen werden musste, damit man in einer anderen eingestellt werden konnte.«

Für den Kunden und den Markt blieb bei all den internen Rivalitäten kaum Platz. So beschäftigte IBM beim Amtsantritt Gerstners nicht einmal einen Marketingchef, die Kenntnisse über Marktanteile »waren höchst fragwürdig«. Umfragen über die Kundenzufriedenheit wurden »von den Verkaufsleuten vorfabriziert«. So gab es einen Haufen positiver Zahlen, doch damit, so Gerstner, »verkauften wir uns Tag für Tag selbst für dumm«.

Der »größte Schock« aber waren für den Neuling die Computersysteme der Hightech-Firma. Das feinste vom Feinen hatte er erwartet. Doch im Chefzimmer stand nicht einmal ein PC, und die Rechner in den übrigen Büros waren »veraltet«. Mehr als 150 Datenzentren, geführt von 128 Mitarbeitern, die den Titel Chief Information Officer führten, waren über die ganze Welt verstreut. Die interne Kommunikation der Mitarbeiter lief über 31 verschiedene Netzwerke.

Dass Gerstner angesichts solch massiver Probleme den »Elefanten zum Tanzen gebracht« hat, grenzt an ein Wunder. Doch ob der Dressurakt langfristig von Erfolg war, muss nun der neue IBM-Chef Sam Palmisano beweisen.