Niemand kredenzte Sekt, keiner hielt eine Rede. Erst nachdem Günter Henle, 78, Vorstandsvorsitzender des Duisburger Klöckner-Konzerns, das Haus verlassen hatte, erfuhr sein Führungskorps offiziell vom Abgang des Chefs.

Geräuschlos, wie er zur Jahreswende abtrat, schob der Firmensenior und ehemalige CDU-Bundestagsabgeordnete seinen Jüngsten auf die freigewordene Chef-Position. Christian-Peter Henle, 38. Politologe und Ehemann der jüngsten Beitz-Tochter Susanne, soll gemeinsam mit seinem bereits 1971 zur Spitze aufgerückten Bruder Jörg das drittgrößte westdeutsche Stahlimperium durch die Branchenflaute steuern.

Stil und Zeitpunkt der Wachablösung bei Klöckner sind typisch für die Allüren vieler Firmen- und Familienpatriarchen: Sie halten bis weit über das für Spitzenmanager von Publikumsgesellschaften geltende Pensionsalter ihre Jobs besetzt. Und wenn dann endlich die Söhne die Macht übernehmen, wird es noch einmal kritisch. Viele treten das Spitzenamt an, ohne eine Bewährungsprobe in einem fremden Unternehmen bestanden zu haben.

Unangefochten regiert etwa der Großgrundbesitzer August von Finck, 77, seine Münchner Privatbank Merck, Finck & Co. Sohn August, 46, bezog an der Spitze der Düsseldorfer Zweigniederlassung Posten. Der Chef der Frankfurter Metzeler AG, Willy Kaus, 77, sitzt, umgeben von Sohn Peter, 39, Tag für Tag an seinem Schreibtisch und sinnt auf Rache an den Chemiebossen von Bayer. Bis zur letzten Instanz will der streitbare Veteran kämpfen, um den Leverkusern die »zu Unrecht einverleibte« Schaumstoff-Fabrik von Metzeler wieder abzujagen.

Erst wenn er »diesen Scheißdreck los ist«, will Klaus ans Altenteil denken. Der Firmensenior nachdenklich: »Viellleicht macht mir das mein Sohn zum Vorwurf, ich weiß es nicht.«

Der 1972 mit 84 Jahren gestorbene Hertie-Chef Georg Karg führte Deutschlands drittgrößten Warenhaus-Konzern bis zu seinem Tode mit diktatorischer Strenge. Als Sohn Hans-Georg endlich regieren durfte, war er 51 Jahre alt.

Für den Frankfurter Manager-Vermittler Maximilian Schubart steht fest, daß die lange Herrschaft der Väter selten gutgeht. Alle großen Unternehmer«, meint Schubart, haben »ihre Söhne kaputtgemacht«.

Unter der Knute ihrer autokratisch herrschenden Väter »entwickeln sich die Söhne kaum«, hat Hans Hubert Pfeiffer. Geschäftsführer der Düsseldorfer Firmenmakelei Interfinanz, beobachtet. Josef Neckermann etwa fand nichts dabei, seinen jüngsten Sohn Johannes in Manager-Konferenzen auflaufen zu lassen. Der Wuppertaler Lackfabrikant Kurt Herberts pflegte seinen Sohn Kurt Dieter fast genüßlich mit dem Vorwurf der Unfähigkeit zu peinigen. Bevor der Junior das Gegenteil beweisen konnte. verscherbelte der Gründer sein Werk an den Hoechst-Konzern.

Zum spektakulärsten Konflikt zwischen Alten und Halb-Alten kam es 1966, als der 83jährige Friedrich Flick seinen ältesten Sohn Otto Ernst aus dem Konzern drängte. Der Trennung war ein jahrelanger Prozeß »Flick gegen Flick« vorausgegangen, mit. dem der aufsässige Erbe die Teilung des Konzerns erzwingen wollte.

Drei Jahre nach dem Tode des Konzern-Patriarchen griff die Erbfehde auf die nächste Generation über. Durch den Dauerstreit mit dem heute 49jährigen Flick-Junior frustriert, ließen sich Otto Ernsts Söhne Gert-Rudolf und Friedrich Christian 1975 mit mehreren hundert Millionen Mark auszahlen.

Die Versuche einer eigenen Unternehmer-Karriere in fremden Firmen riskieren nur wenige Thronfolger. Die meisten Unternehmer-Söhne scheuen den Härtetest außerhalb der eigenen Firma und lassen, wohl postiert auf vermeintlichen Bewährungsposten, Zeit und Papa für sich arbeiten.

Zwar behaupten die Familien-Bosse stets, ihre Nachkommen hätten die Firmenführung von der Picke auf gelernt. Doch in Wahrheit laufen sie außer Konkurrenz. Werner Krueger, Ex-Vorstand der Dresdner Bank, mit langjähriger Aufsichtsrats-Praxis in Familiensachen: »Ich möchte den Abteilungsleiter sehen, der Harakiri betreibt und den Söhnen der Inhaber schlechte Noten erteilt.

Hausgemachte Karrieren führten nicht nur die beiden Henle-Junioren in die Konzern-Leitung. Auch Peter Neckermann erklomm den Weg zur Spitze, von einer Lehre bei einer amerikanischen Bank abgesehen, ausschließlich im eigenen Haus, genau wie Michael Otto, der nach seiner Promotion sofort in die Dienste des väterlichen Otto-Versands trat und Deutschlands zweitgrößtem Katalog-Konzern in drei Jahren als Chef vorstehen soll. Zwar erprobte Rudolf August Oetkers Ältester August, 33, sein Unternehmer-Talent

im Umgang mit Bier, Bankkrediten und Schiffen. Doch nie entwich er dabei der Obhut des Bielefelder Gemischt-Industriellen.

Undenkbar, daß deutsche Familien-Regenten ihren Nachwuchs einer Talentprobe aussetzen, wie ihn die Schweizer Industrie-Sippe Sulzer von ihren Sprößlingen verlangt. Die Sulzer-Söhne dürfen nur dann in das Spitzenmanagement des Winterthurer Maschinenbau-Konzerns aufsteigen, wenn sie sich zuvor im Ausland eine gleichrangige Position erkämpft haben.

Zwar geben die Senioren vielfach vor, ihre Nachfolger nur nach sachlichen Gesichtspunkten durch neutrale Gremien bestimmen zu lassen. So soll über das Führungs-Erbe Rudolf August Oetkers einmal ein Testamentsvollstrecker-Ausschuß entscheiden, dem vier Manager und nur drei Familien-Mitglieder angehören.

Doch in aller Regel wagt kaum einer der hochbezahlten Top-Manager den Konflikt mit der Inhaber-Familie, wenn der Erbe wenigstens eine gediegene Grundausbildung vorweisen kann.

So strömt denn der Nachwuchs häufig gleich rudelweise an die Hebel der Wirtschaftsmacht. Als vor fünf Jahren die Mähdrescher-Firma Claas in Schwierigkeiten geriet, hielten neben Senior August Claas, 89, die Neffen Friedhelm und Günther Spitzenpositionen besetzt; gegen das Votum der Banken schaffte zwei Jahre später auch noch Sohn Helmut den Klimmzug. Bei der 1976 fallierten Registrierkassen-Firma Anker in Bielefeld tummelten sich zeitweise fünf Mitglieder der Inhaber-Sippe zur Nieden und Kramer im Management. Bei der Nordhorner Textilfirma Nino räumten zwei von drei unter Gründersohn Bernhard Niehues. 67, zu Vorstandsehren gelangte Neffen erst jetzt ihre Positionen, nachdem hohe Verluste gravierende Führungsfehler aufgedeckt hatten.

Längst haben auch einige Milliarden-Konzerne in Sippen-Besitz anerkennen müssen, daß sich Führungsqualitäten nicht wie Besitzanteile vererben, So übertrugen 1964 die Erben des Stuttgarter Elektro-Industriellen Robert Bosch 90 Prozent der Firmenanteile auf eine Stiftung. Als sechs Jahre später der letzte Familiensproß, Robert Bosch junior, aus der Geschäftsführung ausschied, war die Trennung von Eigentum und Management perfekt. Während der heute 49jährige Gründersohn in der Schweiz Psychologie studiert, leitet der Verleger-Sohn Hans L. Merkte den Konzern.

Erst unter massivem Druck von Politikern und Banken verzichtete Alfried Krupp von Bohlen und Halbach im Frühjahr 1967 nach 156 Jahren Familien-Herrschaft auf die Führung des in eine akute Krise geratenen Essener Konzerns. Nachdem Krupp-Hausmeier Berthold Beitz Alfrieds Sohn Arndt zum Erbverzicht überredet hatte, übertrug der letzte Konzerndynast sein Vermögen in die neugegründete Krupp-Stiftung.

Auch in der Düsseldorfer Weißmacher-Firma Henkel sind die Tage der Familienregenten gezählt. Bereits vor zwei Jahren wandelte Gründer-Enkel Konrad Henkel, 61, seinen von drei Erbstämmen mit zusammen über 50 Clan-Mitgliedern kontrollierten Konzern in eine Kommanditgesellschaft auf Aktien um.

Bevor sich Henkel in einigen Jahren aufs Altenteil zurückzieht, soll sein Waschmittel-Imperium als Aktiengesellschaft firmieren. Und weil Sohn Christoph gerade 18 ist, gilt als sicher. daß erstmals ein Fremder Henkel-Boß wird. Insider-Favorit: der für den Verkauf zuständige Top-Manager Helmut Sihler.

Besser stehen die Chancen für Jan Philipp Reemtsma. 24. Der Sohn des 1959 verstorbenen Hamburger Zigaretten-Industriellen Philipp Reemtsma läßt sich mehrmals in der Woche vom hauptamtlichen Testamentsvollstrecker Günther Ziegler in die Geheimnisse des Geschäfts einweihen.