Vor zwei Monaten noch war sich Lufthansa-Chef Jürgen Weber sicher, dass er seinen Konzern kennt wie kein anderer. Einen Arbeitskampf, bekannte der Ingenieur, der seit 1991 an der Spitze des Unternehmens steht, werde es nicht geben: "Das ist den Piloten zu teuer, weil sie in dieser Zeit nichts verdienen."

Weber irrte, und zwar gewaltig. 4200 Lufthansa-Piloten zeigten am vergangenen Freitag, wozu eine kleine, aber feine Berufsgruppe fähig ist. Mit ihrem um Mitternacht begonnenen Streik sorgten die Flugzeugführer auf fast allen deutschen Flughäfen für Chaos. Rund 350 Flüge fielen aus oder waren verspätet, über 30 000 Passagiere saßen stundenlang fest.

Die Schuld dafür war zuvor bereits recht eindeutig verteilt. "Wahnsinn", empörte sich "Bild", weil die Piloten 35 Prozent mehr Gehalt forderten, und fragte: "Müssen die denn sooo viel verdienen?"

Tatsächlich hatten die wenigsten Passagiere Verständnis für die Forderungen der Männer und Frauen in den blauen Uniformen. Doch die Verantwortung für den ersten großen Streik in der 75-jährigen Geschichte der Deutschen Lufthansa muss sich neben der Pilotenvereinigung Cockpit Lufthansa-Chef Weber anrechnen lassen. Seine Fehleinschätzungen und seine Hartnäckigkeit sind mitverantwortlich für den Arbeitskampf.

Für Weber, das scheint nach dem Chaostag auf deutschen Flughäfen klar, kann die Auseinandersetzung nur mit einer Niederlage enden. Bereits am Freitagnachmittag musste er einknicken und ein höheres Angebot ankündigen, über das an diesem Montag verhandelt werden soll. Und ganz gleich, ob sich die Kontrahenten schon dabei oder erst nach einem weiteren Streiktag einigen, das Ergebnis steht weitgehend fest: Die Personalkosten werden stärker steigen als geplant, die Passagiere sind einmal mehr verärgert und Webers Ruf als erfolgreicher Sanierer nimmt Schaden.

Dem Ingenieur ist es gelungen, aus dem Anfang der neunziger Jahre maroden Staatsbetrieb ein profitables Privatunternehmen zu machen. Doch je länger der Techniker agiert, umso stärker werden die Zweifel, ob Weber neben den Kosten auch andere Faktoren genügend im Blick hat, die für den langfristigen Erfolg des Unternehmens mindestens ebenso wichtig sind: Kunden und Mitarbeiter beispielsweise.

Bei internationalen Vergleichen der Servicequalität landet die Lufthansa oft auf einem der hinteren Plätze. Selbst die Ergebnisse der eigenen Untersuchungen über die Zufriedenheit der Kunden ("Customer Service Index") müssen der Lufthansa peinlich sein.

Der Index, der auf Kundenbefragungen unter anderem über die Service-Qualität beim Verkauf und beim Check-In, über die Informationen bei Verspätungen und die Wartezeiten für das Gepäck basiert, war von 1996 bis 1999 ständig gesunken. Seitdem versucht die Lufthansa, vor allem die Pünktlichkeit zu verbessern.

Für viele Lufthansa-Passagiere ist aus dem Traum vom Fliegen dennoch längst ein Alptraum geworden. Mitunter dürfen sie trotz gültigen Tickets nicht einsteigen, weil die Maschinen überbucht sind. Und wer mitkommt, darf sich dann über enge Sitze und lieblos zusammengestelltes Essen ärgern.

"Natürlich wissen wir auch, dass wir vieles besser machen können", gesteht Weber zuweilen ein, um dann gleich zu kontern: "Was mich ärgert, sind unberechtigte Klagen, nach dem Motto, 500 Mark bezahlen, First Class reisen und mehr Kaviar bitte ..."

Ein Brötchen und ein Apfel vor dem Abflug für einen Economy-Passagier, der für den Flug Hamburg­München 833 Mark zahlt, reichten mitunter auch. Doch der Imbiss fiel einem Sparprogramm ebenso zum Opfer wie das Erfrischungstuch. Sparkommissar Weber: "Selbst das kostet Geld."

Dem obersten Lufthanseaten fehlt offenbar das Gespür für jene Kleinigkeiten, die häufig genau den Unterschied zwischen einem zufriedenen Kunden und einem empörten Kunden ausmachen. Bei ihrem Drang, Kosten zu sparen, macht die Lufthansa auch vor den sonst so heftig umworbenen Vielfliegern nicht halt. In den Warte-Lounges werden ihnen meist keine Brötchen mehr angeboten, nur bröselige Knabbereien.

Im Netzmanagement, dem Kernbereich des Passagegeschäfts, sitzen inzwischen Hunderte hoch qualifizierter Spezialisten, die Tag und Nacht daran arbeiten, die Abläufe zu perfektionieren und die Produktivität zu verbessern. "Da wird an jedem noch so kleinen Schräubchen gedreht, um die Kosten zu drücken", erzählt ein hoher Lufthansa-Manager.

Weber betont gern, dass er "nie ein Promotor des reinen Shareholder-Value war", dass es seine Aufgabe sei, "den Kunden, den Aktionär und den Mitarbeiter gleichermaßen zufrieden zu stellen". Doch bei vielen Passagieren macht sich das Gefühl breit, die Rekordgewinne würden auf Kosten ihres Reisekomforts erwirtschaftet. Wichtige Entscheidungen lassen den Schluss zu: Weber kennt offenbar vor allem eine Kennziffer, nach der er das Milliardenunternehmen steuert ­ die Kosten.

Andere Fluggesellschaften wie British Airways, American Airlines oder der Lufthansa-Allianzpartner United haben eine aufgewertete Economy-Klasse mit mehr Sitzabstand eingeführt. Die SAS und British Midland wollen bis zum Herbst in einem Teil ihrer Holzklasse den Abstand vom Flugsitz zum Vordermann sogar auf fast einen Meter erweitern. Die Lufthansa dagegen, Abstand 81 Zentimeter, wehrt sich gegen die sinnvolle Service-Verbesserung. "Das rechnet sich für die Airline nicht", urteilt ein hoher Lufthansa-Manager kurz und knapp.

Auch sonst nimmt die Airline auf Kundenwünsche wenig Rücksicht, wenn es sich für sie vermeintlich nicht rechnet. Bis vor kurzem weigerte sie sich, einen NonstopFlug von Berlin in die USA anzubieten. Und aus einer Millionenstadt wie Hamburg können die Passagiere nach wie vor nur über Frankfurt, Düsseldorf oder München in die USA fliegen.

Einmal musste Weber bereits eingestehen, dass sein Sparkurs übertrieben war. So hatte er Mitte der neunziger Jahre die konzerneigene Verkehrsfliegerschule in Bremen in ein eigenständiges Profitcenter ausgegliedert. Die Schüler, denen die Lufthansa zuvor die Ausbildung bezahlt hatte, mussten die Kosten in Höhe von 140 000 Mark übernehmen und meist mit einem Kredit finanzieren. Als sich daraufhin die Kurse leerten und der Lufthansa Nachwuchsmangel drohte, wurde der Beitrag auf 80 000 Mark gesenkt.

Mit einem ähnlichen Rückzug wird wohl auch die Auseinandersetzung mit den Piloten enden. Weber, der von sich selbst sagt, er könne "hart wie Beton sein", wird nachgeben müssen. Und das war vorhersehbar.

Die Flugzeugführer, die 1992 durch Gehaltsverzicht und längere Arbeitszeiten ihren Beitrag zur Sanierung des angeschlagenen Konzerns geleistet haben, fordern nach Rekordgewinnen in den vergangenen Jahren einen kräftigen Nachschlag. Zudem leidet die Lufthansa bei steigendem Verkehrsaufkommen unter Pilotenmangel. "Die Piloten", urteilt die "Financial Times Deutschland", "haben die Lufthansa in der Hand."

Sie zählen mit einem jährlichen Durchschnittseinkommen von 226 000 Mark zwar nicht gerade zu den Geringverdienern im Lande. Ihre europäischen Kollegen bei Austrian Airlines (274 000), Iberia (243 000), Swissair (237 000) und KLM (230 000) allerdings verdienen noch etwas mehr, und in den USA hat Delta Airlines mit seinen Piloten gerade vereinbart, die Gehälter um bis zu 34 Prozent zu erhöhen.

Weber hätte auch wissen können, dass die Verhandlungen schon deshalb härter werden, weil die Piloten ihren Tarifabschluss erstmals in Eigenregie verhandeln. Jetzt sitzen ihm nicht mehr die Funktionäre von ÖTV und DAG gegenüber, sondern die selbstbewussten Flugkapitäne. "Und anders als die Arbeiterfunktionäre in den karierten Sakkos tragen sie ihre Forderungen mit einer Bestimmtheit vor, dass es dem Lufthansa-Vorstand Angst und Bange wird", hat das "Handelsblatt" registriert.

Analysten der Deutschen Bank gehen davon aus, dass bei den Verhandlungen in dieser Woche Gehaltszuwächse von über 20 Prozent vereinbart würden. Ein Ergebnis, das Weber sicher auch ohne Streik hätte ereichen können.