Müsste die Kinorolle des fiesen Kapitalisten neu besetzt werden, dann wäre Kajo Neukirchen, 58, eine gute Wahl: Es ist absolut filmreif, wie der Chef der Frankfurter Metallgesellschaft in kleiner Runde im Nobelrestaurant seine Zigarre entzündet, sich zurücklehnt und in einer Rauchwolke verschwindet, die kaum noch die Goldknöpfe seines Jacketts erkennen lässt.

»Portfolio-Bereinigung« raunt es dann mit tiefer Stimme durch die Nebelwand, und es klingt fast wie »Beseitigung«. Kenner ahnen, dass mit jeder gepafften Portfolio-Bereinigung womöglich ein paar hundert Arbeitsplätze wegfallen und im Gegenzug die Gewinne kräftig steigen.

Höllenkommandos bei Klöckner-Humboldt-Deutz, Hoesch und FAG Kugelfischer stehen im Auftragsbuch von Mr. Mission Impossible. Stets erledigte er die Sanierungsarbeit zur Zufriedenheit der Auftraggeber.

Sein Meisterstück: die Rettung der 1993 konkursreifen Metallgesellschaft (MG). Neukirchens Rezept - Verlustbringer verkaufen oder schließen, Arbeiter entlassen - hat die traditionsreiche Gesellschaft in kürzester Zeit zu einem profitablen Unternehmen gemacht. Selbst die Gewerkschaft kann dem Sanierer, heute, ihren Respekt nicht verweigern.

Fast schon hatte der Mann also sein übergeordnetes Ziel erreicht: die öffentliche Anerkennung als visionärer Unternehmer, als Macher, der nicht nur Werte rettet, sondern schafft. Denn nur zu gern würde auch ein Raufbold wie Neukirchen, Sohn eines Bonner Töpfers, nach Jahren der Beschimpfungen, ein bisschen Lob und Anerkennung ernten. Doch aus der schnellen Imagekorrektur wird vorerst nichts, denn die Konzerntochter Lurgi ist unter seiner Aufsicht tief in die roten Zahlen gerutscht.

Über 100 Millionen Mark Miese meldete das Unternehmen, das unter anderem Raffinerien oder pharmazeutisch-chemische Produktionsstätten baut, für das erste Halbjahr dieses Geschäftsjahrs - nach Rekordgewinnen von über 200 Millionen Mark (1996/97) und zuletzt immerhin noch rund 100 Millionen Mark (1998/99). Ein harter Rückschlag für Neukirchen, der das Ergebnis seiner Metallgesellschaft, neuerdings futuristisch »MG Technologies« genannt, seit sechs Jahren stets um einen zweistelligen Prozentsatz gesteigert hat, zuletzt um 26 Prozent.

Seit vergangener Woche ist deshalb erneut Portfolio-Bereinigung angesagt. Die Lurgi-Töchter Lentjes und Zimmer werden wieder zu gleichberechtigten Schwestern unter dem Dach der Metallgesellschaft - Neukirchen kehrt damit zu einer Struktur zurück, die Ende 1994, ebenfalls unter seiner Führung, als uneffizient abgeschafft wurde. Unternehmensteile wie Stahlbau oder Klärschlammanlagen werden ganz aufgegeben. 1200 Arbeitsplätze sind futsch, und mit dem Lurgi-Vorstandsvorsitzenden Norbert Sondermann und dessen Finanzchef verlassen mal wieder hochrangige Manager entnervt das Unternehmen. Kritiker sprechen von einer Zerschlagung der über hundert Jahre alten Lurgi, einst eine Perle des deutschen Anlagenbaus.

Die gute Nachricht: Neukirchen hat auch nach ruhigen Jahren im selben Unternehmen nichts verlernt, in Krisensituationen kennt sich Deutschlands Chefsanierer immer noch am besten aus. Geld verdienen, das heißt für ihn Kosten drücken, und zwar mächtig.

Schuld an dem Debakel haben, wie immer in solchen Fällen, die anderen. Die Gründe hat der MG-Chef ruck, zuck erklärt: »Anlagenbauer in aller Welt verzeichnen Rückgänge im Auftragseingang von rund 25 Prozent«, sagt er, hinzu kämen bei Lurgi »unzureichend kalkulierte Projekte«. Ungeschickte Manager, so die Botschaft, müssen sich da wohl verrechnet haben. Noch dazu, glaubt der Chef, wollen sie über Indiskretionen in der eigentlich doch wohlgesonnenen »Frankfurter Allgemeinen« ("Neukirchens ewige Baustelle") ihm die Schuld dafür zuschieben.

In einem internen Drohbrief ließ er darum seinen Personalvorstand Harald Rieger Ende Juni jene »nicht geeigneten Führungskräfte« und deren »Legendenbildungen« abwatschen: »Wer aus persönlicher Frustration die Presse mit einseitigen Informationen versorgt«, heißt es da, »führt einen Angriff gegen sämtliche Mitarbeiter der MG und der Lurgi« und müsse mit Konsequenzen rechnen. Gegenüber dem SPIEGEL wird Neukirchen noch deutlicher: »Ich warte darauf, dass diese so genannten konzern-internen Kritiker mir ihre Argumente offen vortragen.« So lange sie dies nicht täten, »hält sich mein Respekt für die Kompetenz und Mannhaftigkeit solcher Leute in Grenzen«.

Im Übrigen geht es weiter wie gehabt. Für das laufende, im September endende Geschäftsjahr will Neukirchens MG trotz Lurgi-Verlusten wieder ein Ergebnisplus vorlegen. Insider aus seinem Umfeld rechnen mit Zuwächsen um 12 bis 13 Prozent vor Steuern. Ein paar Umbesetzungen und Neuberufungen in den Vorstand sollen den Rest richten.

Die neue Führungsmannschaft, glaubt Aufsichtsratschef Helmut Werner, »bildet die Basis für eine stabile Zukunft, in der die Emotionen und Spannungen der Krisen- und Aufbaujahre verblassen werden«. Ein frommer Wunsch des ehemaligen Mercedes-Chefs und Expo-Aufsehers, denn viele Mitarbeiter in Neukirchens Reich leben weiter in großer Furcht vor ihrem Herrn.

Zwar hatte der noch im Februar, von Beratern gedrängt, endlich Besserung gelobt: »Noch mehr auf Dialog« wolle er künftig setzen und versuchen, »die eigene Ungeduld ein wenig zu zügeln«. Seine begrenzte Lernfähigkeit in dieser Hinsicht hat er freilich im selben Atemzug bekannt: »Ich kann natürlich nicht in einer Welt des globalen Wettbewerbs als konfliktvermeidender Friedensbringer auftreten.«

Dabei zeigt das Beispiel Lurgi deutlich, wohin die Ungeduld und die Konfliktbereitschaft des Sanierers führen können: Fünf Vorstandsvorsitzende hat Neukirchen, Aufsichtsratschef der Tochtergesellschaft, seit seinem Amtsantritt 1994 bei der Lurgi verschlissen, die meisten blieben nur Monate im Amt.

Auch normale Vorstände hielt es nicht lange, seit 1994 gaben zehn vor Vertragsende auf. Noch eindrucksvoller ist die Liste der in diesen Jahren vorzeitig ausgeschiedenen Geschäftsführer der Lurgi-Gruppe: Sie beginnt bei B wie Balthasar und endet bei W wie Winkler - insgesamt 22 Einträge.

Mindestens einige von ihnen sind gegangen, weil sie mit Neukirchens Führungsstil nicht zurechtkamen. In so genannten Review-Meetings lässt der oberste Boss die Führungskräfte der Tochterfirmen monatlich zum Rapport antreten. Bei kleinsten Abweichungen vom Budget reagiert er aufbrausend. Gestandene Manager seien bei den Meetings in Tränen ausgebrochen, erinnert sich ein Ehemaliger: »Vorstände behandelt er wie Assistenten.«

Konzernmanager bewerten den spektakulären Lurgi-Absturz denn auch ganz anders als ihr oberster Chef: Er passierte in einem Klima der Angst, sagen sie. Neukirchens hohe Anforderungen an Rendite und Auftragseingang hätten die Lurgi-Leute zur Annahme viel zu riskanter Aufträge gedrängt.

Eigene Schlamperei allerdings kam hinzu: So setzten die Lurgi-Ingenieure einen in Leuna erprobten Reaktor fast baugleich in den Wüstensand von Katar, ein Fehler mit millionenschweren Folgekosten, wie die jüngste Aufsichtsratssitzung der Metallgesellschaft ergeben hat.

Im langfristigen Geschäft des Anlagebaus (die oft mehrere hundert Millionen Mark schweren Vorhaben brauchen Jahre, bis sie fertig sind) hätte es laut Konzernmanagern nun bloß mehr Zeit gebraucht, um wieder in die schwarzen Zahlen zu kommen.

Der MG-Chef, der zwar Aufseher aber nicht aktiver Lurgi-Manager ist, will sich nicht die Verantwortung für die Verlustaufträge zuschieben lassen. Er bekennt sich zu straffen Vorgaben, die dann auch durchgesetzt werden müssen. »Handelte ich wie ein Diplomat«, sagt er, »würde man mir wahrscheinlich einen Mangel an Entschlossenheit nachsagen.«

Kajo Neukirchen, das ist eine Mischung aus hoher Intelligenz und einem Auftritt, den Betroffene gelegentlich als ungeschliffen empfinden. Das persönliche Zusammenspiel der Talente hat Vor- und Nachteile: Meistens garantiert ihm das erste den erwarteten Profit. Aber zuweilen verhagelt ihm das zweite Charaktermerkmal das Geschäft.

Die geplante Übernahme der Agiv etwa, einer Industrieholding mit Beteiligungen im Maschinenbau, habe Neukirchen schon beim persönlichen Besuch im Unternehmen vereitelt, erinnert sich ein Vorstand: Er sei schlicht ausgeflippt, weil ihn der damalige Agiv-Vorsitzende nicht im Foyer, sondern erst auf der Chefetage empfangen habe. Von da an sei die Chemie zwischen den beiden gestört gewesen. Fest steht: Der Deal kam nie zu Stande.

Inzwischen ist das Kleinkram für Neukirchen. Er will die Begebenheit weder bestätigen noch dementieren: »Auch wenn es reizvoll wäre, solche hübschen Anekdoten zu zerpflücken - ich konzentriere meine Kräfte im Augenblick doch lieber auf den Erfolg der MG«, sagt er.