SPIEGEL: An manchen Tagen können Hunderte von Passagieren nicht mitfliegen, obwohl sie ein Ticket besitzen. Haben Sie selbst schon mal wegen Überbuchung einen Geschäftstermin verpaßt?

Weber: Ja, das ist auch mir schon passiert, bei einer unserer Partner-Airlines. Die Mitarbeiter am Schalter wußten genau, wen sie vor sich hatten. Trotzdem haben sie mich stehenlassen müssen. Daß Passagiere zurückbleiben, weil die Maschine überbucht war, kommt bei den besten Airlines vor und gerade bei den erfolgreichen.

SPIEGEL: Allein in Frankfurt blieben Mitte Oktober über 300 Reisende am Boden, weil die Maschinen hoffnungslos überbucht waren. Treiben Sie damit die Kunden nicht in die Arme der Konkurrenz?

Weber: Die Konkurrenz überbucht noch stärker. Trotzdem gibt es an dem, was da passiert ist, nichts zu beschönigen. An dem besagten Wochenende kamen Sonderfaktoren zusammen wie der Beginn der Herbstferien, die Frankfurter Buchmesse und auf der operationellen Seite ein Flugsicherungsstreik in Griechenland und Nebellagen auf einigen Flughäfen. Diese Dinge lassen sich in unseren Computerprogrammen schlecht abbilden. Aber man muß den Ausgangspunkt der Misere berücksichtigen. Wir überbuchen die Maschinen doch nicht, weil wir Spaß daran haben. Das Verhalten vieler Kunden zwingt uns dazu, weil sie nicht zum Flug erscheinen.

SPIEGEL: Das müssen Sie uns genauer erklären.

Weber: Viele Geschäftsreisende buchen ihre Reise oft doppelt oder sogar dreifach. Allein bei der Lufthansa sind das im Jahr rund vier Millionen Passagiere. Die Passagiere bestellen ein Produkt, das bis zu 15 000 Mark kostet - zum Beispiel einen Langstreckenflug in der ersten Klasse - und bleiben dann einfach weg, ohne uns Bescheid zu sagen, sie holen und bezahlen ihre Bestellung nicht. Auf einzelnen Strecken summiert sich der Anteil dieser sogenannten No shows auf bis zu 40 Prozent.

SPIEGEL: Welche Flugverbindungen sind davon betroffen?

Weber: Ganz schlimm ist es auf innerdeutschen Strecken, auf Südafrika-Strecken und bei Flügen von Südamerika nach Europa. Dort erscheinen im Schnitt 40 von 250 Passagieren erst gar nicht. Würden wir nicht überbuchen, gingen uns Erträge von 300 Millionen Mark pro Jahr und mehr verloren, und zudem könnten wir Hunderttausenden von Passagieren keine Plätze mehr anbieten, weil diese durch Doppelbuchungen blockiert sind. Im Vergleich zu unseren Wettbewerbern sind wir sogar noch zurückhaltend. Wir überbuchen unsere Maschinen nur um bis zu 15 Prozent und tun dies sehr differenziert. Täglich fliegen wir im Schnitt 100 000 Passagiere und führen 1500 Flüge durch. Wenn an einem schwarzen Tag 5000 Passagiere betroffen sind, was natürlich absolut gesehen eine große Zahl ist, kann man daran allein doch nicht die Qualität der Lufthansa und ihrer Mitarbeiter messen. Noch einmal: Vergessen Sie nicht Tausende von Gästen, die durch diese Buchungssteuerung eben nicht stehenbleiben, sondern noch ihre Reise antreten können.

SPIEGEL: Zuweilen gibt es auch bei der Abfertigung enorme Probleme, weil zuwenig Bodenpersonal da ist. Haben Sie zu viele Beschäftigte abgebaut?

Weber: An manchen Stellen mag dieses zutreffen. Aber wir haben seit Anfang der neunziger Jahre nicht nur Stellen gestrichen, sondern auch über 2000 Mitarbeiter neu eingestellt. Das zeigt, daß wir bereit sind, aufzustocken, wenn Engpässe auftreten. Zur Zeit verhandeln wir mit dem Gesamtbetriebsrat über eine Verstärkung des Bodenpersonals am Frankfurter Flughafen.

SPIEGEL: Nach Prognosen von Experten wächst das Passagieraufkommen im deutschen Luftverkehr bis zum Jahr 2005 jährlich um sechs Prozent. Auf dem Frankfurter Flughafen, der Hauptdrehscheibe der Lufthansa, sind die Start- und Landemöglichkeiten schon jetzt so gut wie ausgeschöpft. Wie wollen Sie den Andrang künftig bewältigen?

Weber: Erstes Ziel muß es sein, die Kapazitäten des Frankfurter Flughafens zu erweitern. Mehr als 70 bis 80 Starts und Landungen pro Stunde sind dort nicht drin. Und die sind so gut wie ausgeschöpft. Politiker und die Bevölkerung müssen sich entscheiden: Entweder Frankfurt entwickelt sich weiter und spielt eine Rolle im Konzert der internationalen Großflughäfen, oder Frankfurt entwickelt sich langfristig zu einem Drehkreuz zweiter Ordnung und wird von einem anderen Großflughafen überholt.

SPIEGEL: Haben wir Sie richtig verstanden: Sie verlangen den Bau einer neuen Startbahn?

Weber: Ja. Ich wundere mich oft über die Unehrlichkeit, mit der dieses Thema diskutiert wird. Auf der einen Seite will man Arbeitsplätze schaffen und die Europäische Zentralbank nach Frankfurt holen und die Stadt zu einem europäischen Dienstleistungszentrum ausbauen. Daß dazu auch die nötigen Transportmöglichkeiten gehören, wird gern verdrängt. Infrastruktur heißt in diesem Fall Flughafen, und das heißt Flughafenkapazität. Die kann ich nur mit der nötigen Anzahl von Start- und Landeslots aufstocken. Und dafür benötigt man in Frankfurt mindestens eine neue Start- und Landebahn.

SPIEGEL: Wie wollen Sie Ihren Plan denn der rotgrünen Landesregierung schmackhaft machen?

Weber: Das Problem ist lösbar, wenn man sachlich an das Thema rangeht. Die Flugzeuge von heute sind doch viel leiser und umweltfreundlicher als noch vor 20 oder 25 Jahren.

SPIEGEL: Der Frankfurter Flughafenchef Wilhelm Bender schlägt vor, die deutschen Flughäfen unter dem Dach einer Holding zusammenzuführen. So ließen sich die Verkehrsströme langfristig besser auf die einzelnen deutschen Flughäfen verteilen. Wäre das nicht auch eine Lösung für Ihr Problem?

Weber: Das eine hat mit dem anderen nichts zu tun. Herr Bender will die deutschen Flughäfen effizienter und rentabler machen. Das begrüßen wir. So ließen sich langfristig die horrenden Flughafengebühren in der Bundesrepublik senken. Ein Teil der Einsparungen, so hoffen wir, könnte auch den Fluggesellschaften und damit auch unseren Kunden zugute kommen. Doch unser Kapazitätsengpaß wird dadurch nicht beseitigt.

SPIEGEL: Das leuchtet uns nicht ein. Warum bauen Sie nicht München und langfristig auch Berlin zu Drehkreuzen für die Lufthansa aus?

Weber: Theoretisch wunderbar, das funktioniert in der Realität nicht, weil wir erstens unsere Kunden nicht dirigieren können und wollen und weil zweitens jede Fluggesellschaft nur erfolgreich operieren kann, wenn sie ein gut funktionierendes Drehkreuz hat. Da wir in Frankfurt heute schon Engpässe haben, sind wir auf München ausgewichen. Das bedeutet für den Kunden und die Lufthansa einen Kompromiß. Die Zahl der Anschlußverbindungen ist begrenzt, außerdem kommt eine zweite Drehscheibe jede Fluggesellschaft deutlich teurer.

SPIEGEL: Große Probleme bereitet Ihnen auch der innerdeutsche Verkehr. Stimmt es, daß die Lufthansa dort über hundert Millionen Mark Verlust pro Jahr einfliegt?

Weber: Die Zahl ist in diesem Jahr zum Glück schon etwas kleiner geworden, aber auf Dauer sind Verluste in solcher Größenordnung natürlich nicht akzeptabel. Wir müssen unseren Heimatmarkt gegen Wettbewerber verteidigen, die aus strategischen Gründen in Deutschland ein Verlustgeschäft betreiben, das sie sehr viel Geld kostet.

SPIEGEL: Sie meinen die Deutsche BA?

Weber: Zum Beispiel.

SPIEGEL: Viele Geschäftsreisende sind froh, daß sie auf innerdeutschen Strecken endlich eine Alternative haben, zu günstigen Preisen und noch dazu mit besserem Service.

Weber: Das bestreite ich energisch. Die Lufthansa-Kunden werden von unseren Mitarbeitern gut bedient. Das zeigen die Umfragen und Berichte, die wir regelmäßig bekommen. Basierend auf Einzelfällen kann man die insgesamt hervorragende Leistung unserer Mitarbeiter nicht abqualifizieren. Auch mit unseren Preisen sind wir sehr wettbewerbsfähig. Auf einigen Strecken haben wir Passagiere von der Deutschen BA zurückgewonnen.

SPIEGEL: Sie selbst verlassen fünfmal im Jahr Ihren Chefsessel, um als Ticketverkäufer, Techniker oder Steward mitzuarbeiten. Was lehrt Sie diese Basisarbeit?

Weber: Ich erfahre auf diese Weise, wie auch aus unzähligen Gesprächen mit Kunden, wo der Schuh drückt. Für mich ist es auch ganz wichtig, den Bezug zu meinen Mitarbeitern, beispielsweise zu denen im Cockpit und in der Kabine, enger zu gestalten.

SPIEGEL: Intern wird bei Ihnen über weitere Sparmaßnahmen gesprochen. Stimmt es, daß Sie eine neue Tochterfirma gründen wollen, die innerdeutsche Verbindungen zu deutlich niedrigeren Kosten bedienen soll?

Weber: Es gibt in unserem Haus solche Überlegungen - für dezentrale Strecken, die also nicht unsere Drehkreuze in Frankfurt und München berühren. Es muß sie auch geben, weil wir unsere Wettbewerbsfähigkeit und unseren Marktanteil sichern müssen. Aber ich bin da sehr vorsichtig mit meiner Prognose.

SPIEGEL: Auch Ihr Hauptkonkurrent British Airways plant eine neue Billig-Airline.

Weber: Der Anteil der Personalkosten liegt auf innerdeutschen Strecken unter 20 Prozent. Da kann man kaum noch etwas sparen. Auch Flughafengebühren, Flugsicherungsgebühren oder Kerosinpreise sind weitgehend festgezurrt. Und damit verbleibt nicht allzuviel Verbesserungspotential. Wir haben unsere besten Leute angesetzt, um festzustellen, was machbar ist.

SPIEGEL: Warum übertragen Sie die Verluststrecken nicht einfach Partnerfirmen wie Augsburg Airways oder Contact Air?

Weber: Das ist keine Problemlösung. Wir reden hier über das Kerngeschäft, und das gibt man nicht leichtfertig aus der Hand.

SPIEGEL: Seit der Restprivatisierung des Unternehmens Anfang Oktober sackte der Kurs um rund 20 Prozent auf nur noch 30 Mark. Was raten Sie Ihren enttäuschten Aktionären?

Weber: Unsere Aktie ist ja nicht stärker gefallen als andere Papiere. Wir liegen immer noch oberhalb des Dax-Durchschnitts. Wir haben keinen Einfluß, wenn irgendwo am anderen Ende der Welt ein Crash stattfindet. Ich sehe die Aktie in zwei bis drei Jahren bei 50 Mark oder mehr.