Sie hatten keine Mühe gescheut, um das Projekt unter dem Decknamen »Charles« erfolgreich abzuschließen. Seit gut einem Jahr flogen Experten des Daimler-Konzerns immer wieder nach Paris, um über »Charles« zu verhandeln. Als schließlich alles perfekt war, zeigten sich die Daimler-Leute von erstaunlicher Bescheidenheit.

Nicht Konzernchef Edzard Reuter und nicht sein Vorstandskollege Manfred Gentz standen im Mittelpunkt, als sie in der vergangenen Woche im Pariser Hotel Ritz ihren Erfolg präsentierten: den Einstieg bei der französischen Software-Firma Cap Gemini Sogeti. Der Held des Tages war Serge Kampf, Chef und bisher Haupteigentümer der Cap Gemini.

Geradezu überschwenglich pries Reuter seinen neuen Geschäftspartner als einen »großartigen Unternehmer, den Weitsicht und Entschlossenheit auszeichnen«. Reuters Kollege Gentz war ebenfalls des Lobes voll: »Wir sind froh, einen Partner gefunden zu haben, der uns an seinen langen Erfahrungen und seinem methodischen Know-how partizipieren läßt.«

Cap Gemini macht mit 20 000 Beschäftigten rund drei Milliarden Mark Umsatz. Die Software-Firma, Europas größte, bietet Hilfe in allen Fragen an, bei denen Unternehmen im Bereich Computer überfordert sind. Sie schreibt Programme, schult Leute oder übernimmt den Betrieb der vertrackten Geräte.

Zum stolzen Preis von rund einer Milliarde Mark hat der Daimler-Konzern 34 Prozent an der Muttergesellschaft des größten europäischen Software-Anbieters erworben. Mitte der neunziger Jahre könnten die Stuttgarter, wenn alles gutgeht, für eine weitere Milliarde Mark die Mehrheit an der Dachgesellschaft übernehmen.

Daß die Daimler-Manager ihren französischen Freund mit lobenden Worten und viel Geld umwerben, ist verständlich. Reuter und sein Konzern sind auf die Hilfe des High-Tech-Experten angewiesen. Die Deutschen kämen nicht als Eroberer, sagte Reuter in Paris; sie suchten eine Partnerschaft und würden »in mancher Hinsicht Lernende sein«.

Der Daimler-Benz-Chef wollte mit seinem Konzern nicht länger nur vom Autogeschäft abhängig sein. Bereits in den vergangenen Jahren kaufte Daimler in schneller Folge den Turbinenhersteller MTU, die Raumfahrt- und Rüstungsunternehmen Dornier und MBB und den Elektrokonzern AEG.

Auch im einträglichen Finanz- und Informationsverarbeitungsgewerbe wollen die Daimler-Manager nun dabeisein. Das Geschäft soll die neue Dienstleistungstochter Debis (Daimler-Benz Interservices AG) besorgen, der Partner für die Franzosen. Chef der Debis ist Daimler-Vorstand Gentz.

Der erst vor einem Jahr gegründete Firmenableger umfaßt alle Rechenzentren und Serviceabteilungen des Konzerns. Hauseigene und fremde Kunden können bei der Debis Autos und Flugzeuge leasen, Versicherungen kaufen oder maßgeschneiderte EDV-Programme bestellen.

Noch in diesem Jahr will die Dienstleistungstochter ihre Gesamtleistung um 35 Prozent auf 6,2 Milliarden Mark steigern. Besonders stark soll das Geschäft mit Software-Programmen wachsen.

Doch der Neuling hat gegenüber etablierten Konkurrenten wie der General-Motors-Tochter EDS oder IBM einen schweren Stand. Die Daimler-Strategen sind nach Ansicht von Branchenkennern viel zu spät ins Software-Geschäft eingestiegen, es fehlt die Erfahrung.

Kunden und Kenntnisse will sich die Daimler-Tochter deshalb auf dem einfachsten Weg beschaffen: Die reichen Nachzügler kaufen systematisch größere und kleine Konkurrenten auf.

Vor knapp einem Jahr übernahmen die Stuttgarter das Hamburger Software-Haus Curadata. Der EDV-Spezialist beliefert Steuerberater und Wirtschaftsprüfer mit maßgeschneiderten Computerprogrammen.

Kurz darauf erwarben die Schwaben den Münsteraner Logistikexperten Orga-Soft. Auch den europäischen Zweig des US-Beratungsunternehmens Diebold wollen sich die Schwaben demnächst einverleiben.

Gefahrlos ist diese Einkaufsstrategie nicht. Je mehr Unternehmen sich die Debis angliedert, desto schwieriger ist das unübersichtliche Firmenkonglomerat zu führen. Viele Mitarbeiter murren schon jetzt.

Mancher Angestellte aus den früheren AEG- und MBB-Rechenzentren wäre lieber bei seiner angestammten Firma geblieben. Viele von ihnen betrachten die Kollegen der Schwesterunternehmen im Konzern noch immer als Konkurrenten.

Andere Arbeitnehmer klagen, die Dienste der hauseigenen Servicetochter wären zu teuer. Da ist durchaus was dran. Den Debis-Spezialisten fehlen oft Detailkenntnisse über bestimmte Bereiche des Konzerns. Aufgaben, die in den Abteilungen früher quasi nebenher erledigt wurden, müssen sie deshalb oft gegen Honorar an externe Berater vergeben.

Trotzdem dürfen AEG- oder MBB-Mitarbeiter die Debis - zumindest vorerst - nicht übergehen. Auf diese Weise will der Vorstand die neue Tochter aufpäppeln.

Firmen, mit denen die Debis gern ins Geschäft kommen würde, winken dagegen oft ab. Zulieferer und Konkurrenten haben Angst, die Daimler-Manager könnten über die Debis allzu tiefe Einblicke in Firmeninterna gewinnen.

Durch den Einstieg bei Cap Gemini handeln sich Reuter und Debis-Chef Gentz nun neue Probleme ein. Viele Spezialisten des französischen Software-Hauses fürchten, die Schwaben könnten in ihrem Unternehmen allzu mächtig werden und die angestammte Kundschaft verprellen. Wandert aber ein Teil der hochqualifizierten Techniker und Computerexperten ab, sinkt der Wert der Daimler-Neuerwerbung rapide.

Den Debis-Chef scheinen solche und andere Risiken wenig zu stören. Der ehemalige Personalvorstand der Daimler-Benz AG will sich und seinen Vorstandskollegen beweisen, daß er die Debis zu einem schlagkräftigen Unternehmen ausbauen kann. »Uns Personalleuten«, klagt Gentz, »trauen viele Kollegen so etwas ja nicht zu.«