Die Londoner Führungsmannschaft der Deutschen Bank war vergangene Woche richtig ausgelassen. »Im Frankfurter Vorstand«, spottet ein britischer Manager des Institutes, »wird künftig kein einziger Banker mehr sitzen.«

Der Vorstand, bisher eines der mächtigsten Gremien der deutschen Wirtschaft, wird mehr oder weniger kaltgestellt. So sehen es jedenfalls viele angelsächsische Mitarbeiter.

Künftig wird die Bank de facto von einem »Executive Committee« geleitet, in dem die Führungskräfte aller wichtigen Abteilungen sitzen und das von Investmentbankern dominiert wird. »Der Vorstand muss sich auf Fragen der Verwaltung, Organisation, Infrastruktur und Risikokontrolle beschränken«, so ein hochrangiger Londoner Wertpapierhändler.

Mit dieser Strukturreform ist Josef Ackermann, der künftige Vorstandssprecher der Bank, seinem Ziel einen ganzen Schritt näher gekommen. Denn eigentlich will er ein CEO, ein Chief Executive Officer, nach amerikanischem Vorbild sein: Ein richtiger Chef also, dem seine Vorstandskollegen unterstellt und weisungsgebunden sind. Und mit seiner künftigen Doppelfunktion - er wird dem Executive Committee vorstehen und zugleich Sprecher des Vorstandes sein - hält der 53-jährige Schweizer alle Fäden in der Hand.

Doch dem neuen Führungsmodell, das am 30. Januar vom Aufsichtsrat abgesegnet werden muss, ging ein monatelanger Machtkampf voraus.

Denn Ackermann wollte seine Position noch viel weiter ausbauen. Nach seinen Vorstellungen sollte die Bank künftig von London aus gesteuert werden: Nur hier hat der künftige Vorstandssprecher als bisheriger Chef der Investmentbank eine Hausmacht. Und nur hier könnte er so mächtig werden wie ein richtiger CEO - in Deutschland steht dieser Machtfülle das Aktiengesetz entgegen.

In Frankfurt gingen Ackermanns Pläne vielen zu weit, selbst im Vorstand gab es erbitterten Widerstand.

Vor allem Thomas Fischer, der für das Risikomanagement zuständig ist, wollte sich mit einem Umzug an die Themse nicht abfinden. Bei einem Treffen mit Ackermann, dem noch amtierenden Vorstandssprecher Rolf Breuer, Aufsichtsratschef Hilmar Kopper und weiteren Kollegen drohte der aufgebrachte Manager offen mit seinem Rücktritt. »Ich mache das nicht mit«, donnerte er. »Falls auch nur Teile der Unternehmenszentrale verlegt werden, verlasse ich notfalls das Institut«, empörte sich der Banker.

Sein Weggang jedoch wäre für die Bank fatal. Schließlich kennt sich Fischer sowohl im Investmentbanking wie im traditionellen Kreditgeschäft aus. Und als einer von ganz wenigen wird er von beiden Mitarbeitergruppen akzeptiert.

In den folgenden Tagen bat selbst Kopper, der Ackermanns Pläne eigentlich unterstützt, den aufgebrachten Vorstand, an Bord zu bleiben. Auch sein mächtiger Aufsichtsratskollege Ulrich Cartellieri versuchte inständig, Fischer zu halten.

Der Vorstand blieb - sein Ziel aber hat er erreicht: Die Aufsichtsräte sicherten ihm zu, dass die Entscheidungszentrale in Frankfurt bleibt. Ackermann hatte das Nachsehen. Die Entscheidung über die neue Führungsstruktur ist also ein Kompromiss - und zwar in vielerlei Hinsicht.

Im Executive Committee werden alle vier Leiter der großen Geschäftsbereiche des Investmentbanking vertreten sein. Das freilich erspart Ackermann die Qual der Wahl, welchen der Bereichsfürsten er zu seinem Nachfolger im Vorstand berufen soll.

Bei dieser Zusammensetzung erwarten die Investmentbanker, dass das dann wohl mächtigste Gremium der Bank künftig oft in London tagen wird - »ganz einfach, weil die meisten Mitglieder dort arbeiten«, so ein hochrangiger Manager.

Also doch eine Verlagerung der Macht? Hilmar Kopper sieht das ganz anders: »Weiß der Teufel, wo das Gremium ansässig ist«, sagt der Aufsichtsratschef, »vielleicht gibt es die Sitzungen ausschließlich am Video-Schirm.«

In jedem Fall aber, so Kopper, wird die Bank mit der neuen Struktur, deren letzte Details noch ausgearbeitet werden, »deutlich effizienter arbeiten können«. Die Bank, die in zwei Teile auseinander driftete, soll so wieder zusammengeschweißt werden.