Der Brief, den die Kobek-Bekleidung GmbH kürzlich von der Treuhandanstalt erhielt, wurde in der Firma schon ungeduldig erwartet. Das Schreiben sollte Aufschluß darüber bringen, wie sich das knapp 100 Mann starke Unternehmen schnell privatisieren kann.

Doch der Brief von Treuhand-Direktor Paul Liehmann an den Geschäftsführer Hans-Jürgen Utke enthielt nur Fragen. Welchen Preis man denn für die Firma erzielen wolle und wie viele Arbeitskräfte übernommen würden, begehrte Liehmann zu wissen.

Die Kobek-Führungsmannschaft in Berlin-Lichtenberg war ratlos. Um die Fragen von Treuhand-Direktor Liehmann zu beantworten, brauchte zunächst sie selbst einige Informationen - von der Treuhand, und zwar speziell von dem dort für Textil und Bekleidung zuständigen Paul Liehmann.

So wie den Leuten bei Kobek geht es derzeit vielen in den neuen Bundesländern. Die Führungskräfte sollen Konzepte vorlegen, wie sie sich die Zukunft ihrer Firmen vorstellen. Doch die Entscheidungen und Erklärungen der Treuhand, die sie für diese Arbeit benötigen, kommen nicht über.

So ist ein Teufelskreis entstanden, nichts bewegt sich. Die um ein Sanierungskonzept ringenden Betriebe wollen zum Beispiel wissen, ob und in welchem Umfang ihre Altschulden erlassen werden. Ohne diese Auskunft bleibt unklar, mit welchen Mitteln sie in die kapitalistische Zukunft starten können. Die Treuhand aber will über die Altschulden erst entscheiden, wenn ein Unternehmenskonzept vorliegt.

Ähnlich läuft es bei den Krediten. Die meisten Unternehmen müssen in neue Maschinen investieren, brauchen Geld für die Entwicklung moderner Produkte. Nur wenn die Treuhand die nötigen Kredite verbürgt, lassen sich Pläne für eine schönere Unternehmenszukunft malen.

Die Treuhand-Manager, andererseits, stellen sich auf den begreiflichen Standpunkt: Erst muß ein stimmiges Konzept her, dann läßt sich über Bürgschaften reden. Und da schließt sich der Kreis: »Welches Sanierungskonzept soll ich denn erstellen«, fragt Kobek-Chef Utke verzweifelt, »wenn mir keiner sagt, was mich erwartet?«

Noch ärger plagt viele GmbH-Geschäftsführer die Frage, ob sie sich überhaupt zu Recht den Kopf über die Privatisierung ihrer Gesellschaft zerbrechen. Viele Unternehmen sind, als ehemalige Kombinatsbetriebe, noch immer einer Holding untergeordnet, der ehemaligen Kombinatsleitung. Wer nun Privatfirma wird, die Holding oder der Einzelbetrieb, wer von beiden das Sagen hat und wer sich aus dem Holding-Verbund ausgliedern und selbständig machen darf, das alles ist zwischen den Beteiligten heftig umstritten.

Kann zum Beispiel die Kobek GmbH aus der Becon-Holding, dem ehemaligen Kombinat Oberbekleidung Berlin, ausscheren? Das wollte das Kobek-Team von der Treuhand erfahren. Die Antwort blieb aus. Dennoch machten sich die Führungskräfte der Bekleidungsfabrik ans Werk. Sie vertrauten darauf, daß es die Treuhand ernst meinte mit ihren ständigen Zusicherungen, sie wolle die Wirtschaft dezentralisieren und den Mittelstand fördern. Die Kobek-Manager entwarfen ein Privatisierungskonzept, beantragten bei der Treuhand die Ausgliederung aus der Becon-Holding und suchten auf eigene Faust Kontakt zu Investoren.

Die Quittung für soviel marktwirtschaftliche Selbständigkeit kam prompt. Die Becon-Holding feuerte Kobek-Geschäftsführer Utke. Das löste einen Proteststurm bei der Kobek-Belegschaft aus. Die Mitarbeiter zogen Richtung Berlin-Mitte und stürmten auf die Flure der Treuhand-Zentrale.

Bei Albrecht Krieger, dem für »alte Seilschaften« zuständigen Vertrauensbevollmächtigten, wurden sie ihre Beschwerde über die Politik des alten Kombinatsdirektors Herbert Kempf, des jetzigen Vorstandsvorsitzenden der Holding, schließlich los. Krieger zeigte sich von den Massen beeindruckt und machte erst mal Utkes Rausschmiß rückgängig.

Der Machtkampf zwischen der Holding und der GmbH, der so oder sehr ähnlich in allen Branchen tobt, kann nur durch eine klare Entscheidung der Treuhand beendet werden. Doch die kommt nicht, und so wird nutzlos Zeit vertan.

Folgenschwer ist der Streit um die Frage, wem die Bürofläche oder das Firmengelände gehört. Im September 1990 hatte Bonn beschlossen, den Firmen das von ihnen schon immer genutzte Gelände als Eigentum zuzusprechen. Offen blieb, wer mit der im Gesetzestext genannten »Wirtschaftseinheit« gemeint war, die Kombinate oder die unterstellten Betriebe.

Die Obergesellschaften, bei denen es sich überwiegend um die nun verselbständigten bürokratischen und politischen Wasserköpfe der alten Kombinate handelt, erkannten sofort die einmalige Chance, die diese unklare Formulierung bot. Da sie nur Leitungsfunktionen ausüben und selbst kein Geld verdienen, sind sie dringend auf Einkünfte angewiesen. Flugs setzten sie sich deshalb als Eigentümer ein und begannen, ganz in alter Tradition, die unterstellten Betriebe zu melken.

Die Miete für die 550 Quadratmeter Bürofläche der Kobek stieg über Nacht um 300 Prozent. Eine Rechtsanwältin, von der die Mietverträge überprüft wurden, glaubt, die Kobek könne genausogut als Eigentümerin der Büros gelten; zudem bewege sich die Miethöhe »im Bereich des Wuchers«. Ob die Becon überhaupt berechtigt ist, Miete von der Kobek zu kassieren, muß die Treuhand entscheiden. Doch die Treuhandanstalt hat diese Frage noch nicht geklärt, und so muß der Konfektionsbetrieb erst einmal weiterzahlen.

Unsicherheit überall: Firmen wie Kobek können keinen Geschäftsplan für 1991 aufstellen, wenn sie nicht einmal wissen, welche Mietausgaben auf sie zukommen. Baufirmen etwa können der Treuhand keine Perspektivpläne und Umsatz-Schätzungen bis 1993 vorlegen, wenn unklar ist, ob ihre Hauptauftraggeber, die Kommunen, im nächsten Quartal überhaupt noch zahlungsfähig sind.

Unterdessen fordern die Treuhand-Gewaltigen von den Firmen unverdrossen Unterlagen, Pläne und Konzepte. Auf vorgefertigten Fragebögen müssen die Chef-Manager Auskünfte über »zukünftige Hauptkundengruppen, Kooperationspartner, Wachstumseinschätzungen, geschätzte Marktvolumen« oder auch den »Jahresüberschuß vor Steuern und Zinsen im Jahr 1993« geben.

Das ist einerseits verständlich. Wer Kredite haben will, muß sich zu seinen wirtschaftlichen Erfolgschancen äußern und muß dies so detailliert wie möglich begründen. Das ist andererseits aber auch eine Einladung zum Mogeln; kaum ein Manager in Ostdeutschland kann derzeit mit einiger Verläßlichkeit Zieldaten nennen.

»Ich komme mir vor wie in den finstersten Zeiten der Planwirtschaft«, schimpft die Berliner Unternehmensberaterin Inge Brandenburg, die mehrere mittelständische Betriebe betreut. »Jetzt müssen wir schon wieder schöne Pläne zusammenlügen, um einen Bürokraten-Apparat zufriedenzustellen.«

Für die Kobek hat sich mittlerweile etwas bewegt. Dank des Go-in bei der Treuhand erhielt die Firma die Zusage, aus der Holding ausscheren zu dürfen. »Wir haben der Bürokratie eben Beine gemacht«, meint Geschäftsführer Utke. Doch die Kobek-Methode ist kein Patentrezept für andere Firmen. Nicht jede GmbH kann ihre Belegschaft die Treuhand stürmen lassen.