Mit adligen Herren tut sich Lufthansa-Chef Jürgen Weber schwer. Schon kurz nach seinem Amtsantritt im September 1991 feuerte er den wetterwendischen Marketing-Chef Falko von Falkenhayn. Vergangene Woche war dessen Nachfolger Ernst-Adrian von Dörnberg dran.

Dem schnauzbärtigen Edelmann nahm Weber übel, interne Lufthansa-Vorgänge ausgesuchten Media-Kumpeln zu stecken. Held in Dörnbergs Geschichten war stets Ernst-Adrian von Dörnberg, 40, die Bösewichter saßen um Weber, 51, herum. »Sensible Sachen«, so wird der Chef zitiert, »muß man jetzt schon außerhalb der Gremien besprechen.«

Auch die sensible Sache Ernst-Adrian von Dörnberg wurde so behandelt. Weber, sein Stellvertreter, der Finanzchef Klaus Schlede, sowie Technik-Boß Klaus Nittinger rückten bei Lufthansa-Oberaufseher Gerd Lausen an. Die Sache habe einen Punkt erreicht, wo entweder Dörnberg gehen müsse oder sie gehen würden.

Aufsichtsratschef Lausen, seit seinem Rücktritt als Chef der Schleswig-Holsteinischen Landesbank nicht mehr voll ausgelastet, nahm sich der Sache an. Es wäre gut, riet der Finanzmann, dem beste Beziehungen zur Headhunter-Branche nachgesagt werden, dem Aufsichtsrat gleich einen Nachfolgekandidaten zu präsentieren. Die Fluggesellschaft könne sich weiteren Image-Schaden nicht leisten.

Dörnberg, von der Sachlage unterrichtet, wollte aber auch seinen eigenen Ruf retten. Die Herren einigten sich darauf, Dörnberg selbst werde ohne Angabe von Gründen bereits auf der Aufsichtsratssitzung vom 17. März um Entbindung von seinen Aufgaben zum Monatsende bitten.

Von den obersten Lufthanseaten wird Dörnberg jetzt dennoch als schlechter Krisenmanager vorgeführt. Während die meisten Abteilungen des Unternehmens mit ihren Sparprogrammen zurechtgekommen seien, mache Dörnbergs wirre Verkaufspolitik solche Einsparungen wirkungslos. Die Flugzeuge würden immer voller, die Kasse immer leerer. Die Durchschnittsumsätze pro Fluggast sanken binnen Jahresfrist von 378 auf 332 Mark.

Dahinter steckt ein alter Strategiestreit innerhalb der Firma. Er begann, kurz nachdem der Gewerkschafter und Verkehrs-Staatssekretär Heinz Ruhnau (SPD) 1982 den angeschlagenen Lufthansa-Chef Herbert Culmann beerbt hatte. Culmann, dessen Vorbild die feine Swissair war, hatte die deutsche Staatslinie als unantastbaren Edel-Carrier geführt, der Sitzplätze zuteilte, statt sie zu verkaufen.

Nachfolger Ruhnau, der Angst vor dem Massengeschäft der Konkurrenten bekam, schaltete bald auf Billigprogramme um. Mit einer Riesenflotte neuer Jumbos trat er im Preiskrieg auf der Nordatlantikroute an. Dort aber flogen die amerikanischen Airlines, deren Basis das Heimatgeschäft war, allemal billiger. Um die in den besseren Klassen vollzahlenden Geschäftsleute kümmerte sich die Lufthansa immer weniger.

Zudem litt das Service-Bewußtsein der Lufthanseaten unter dem autoritären Führungsstil des Vorsitzenden Ruhnau. Spontane Handlungen und eigene Entscheidungen waren unerwünscht. Es kam vor, daß todkranke Passagiere auf dem Flughafen zurückblieben, weil örtliche Stationsleiter keine Kompetenzen besaßen.

Als Ruhnau 1991 von dem Techniker Weber abgelöst wurde, schien alles besser zu werden. In Eilkursen wurde das Service-Personal auf Kundennähe getrimmt. Der noch von Ruhnau 1988 als Leiter der Konzernorganisation beim Beratungsmulti McKinsey abgeworbene Dörnberg wurde Chef des Mammut-Ressorts Passage, das Marketing, Produktmanagement, Verkauf und Verkehr zusammenfaßt.

Dörnberg, bis dahin eher im Umgang mit kleinen Stäben erfahren, kommandierte plötzlich zusätzliche 12 000 Leute. Von Menge und Vielfalt des Aufgabengebiets sichtlich überfordert, rettete er sich auf die ihm vertraute Spielwiese, die Organisation. Vor lauter Umorganisieren kam der gestreßte Manager nicht mehr zu seiner eigentlichen Aufgabe: den Goldenen Schnitt zu finden zwischen Menge und Qualität.

Weil Lufthansa-Flugzeuge erst Gewinne einfliegen, wenn sie im Durchschnitt zu mehr als 66 Prozent ausgelastet sind, drängelte Dörnberg seine Verkaufstruppe immer nur in die eine Richtung: verkaufen um jeden Preis. Doch je mehr Billigtickets dabei gehandelt wurden, desto schwerer war ein Gewinn zu erzielen.

Dabei konnte Dörnberg auch gewisse Erfolge buchen. Auf sein Schnapszahlen-Angebot nach der Jahreswende - verbilligte Tarife für 222, 333 und 444 Mark - reagierten rund 400 000 zusätzliche Passagiere. Der zusätzliche Umsatz soll allerdings nicht hoch gewesen sein.

Auf sein Miles & More-Programm, bei dem vollzahlende Vielflieger sich durch Punkte-Gutschriften zu Freiflügen hochdienen können, sprangen 250 000 Kunden an.

Da Dörnberg in der gegenwärtig gefährlichen Geschäftsphase der Lufthansa sonst aber nur wenig Einleuchtendes zu bieten hatte, konnte die Weber-Crew den lästigen Edelmann mit gutem Grund zur Entlassung vorschlagen.