Hamburg - Ein wirklich ehrenvoller Abschied wurde Heinrich von Pierer nicht zuteil. Überfällig sei der Rücktritt gewesen, teilte die IG Metall heute mit. "Jetzt besteht die Chance für einen Neuanfang", sagte der Vizechef Berthold Huber. "Siemens braucht Klarheit, damit sich das Unternehmen auf seine eigentlichen Aufgaben und hohen Qualitäten konzentrieren kann." Ähnlich kommentierten die meisten Medien den Rückzug des Managers aus dem Siemens-Aufsichtsrat.

Ein Befreiungsschlag ist Pierers Demission trotzdem nicht. Denn der entscheidende Schritt, die Aufklärung der Schmiergeldaffäre, steht dem Konzern noch bevor.

Pierer habe persönlich seinen Schluss gezogen, dafür gebühre ihm Respekt - das sagen Siemens-Mitarbeiter heute SPIEGEL ONLINE. Aber die Ermittlungen seien deshalb ja nicht vorbei. Die ganze Geschichte gehöre restlos aufgeklärt, erst dann habe Siemens eine Chance auf einen Neuanfang. Das ist die Stimmung im Konzern: Viele hoffen, dass die Konzernführung jetzt nicht auf die Idee kommt, die Affäre einfach auszusitzen. Das werde nicht funktionieren.

Außerdem: Selbst eine gründliche Aufklärung dürfte nicht reichen, um Siemens vor ähnlichen Skandalen in der Zukunft zu bewahren. Der Konzern hat strukturelle Probleme, die die Affäre erst möglich gemacht haben. Eine Firmenkultur, in der Bestechung Geschäftsalltag ist, entwickelt sich nicht über Nacht. Damit sie entsteht, muss viel zusammenkommen:

• Globalisierung: Das internationale Geschäft hat sich in den vergangenen Jahren radikal verändert. Im Inland wie im Ausland machen globale Großkonzerne und Hightech-Spezialisten Siemens das Leben schwer. Speziell bei Staatsaufträgen - ob beim Kraftwerksbau oder anderen Großprojekten - wurde schon immer mit harten Bandagen gekämpft. Ein ideales Feld für Bestechung.

• Politische Landschaftspflege: In anderen Ländern ist die Bezahlung potentieller Auftraggeber seit langem üblich, ohne dass dies als Korruption bezeichnet wird. Siemens muss hier eine den deutschen Normen entsprechende Regelung finden, die den Konzern zugleich im globalen Wettbewerb nicht benachteiligt. Wie Vorstandschef Klaus Kleinfeld dieses Dilemma auflösen will, ist unklar.

• Wettbewerb im Inland: Auch in Deutschland hatte Siemens große Umwälzungen zu bewältigen. Jahrzehntelang hatte der Elektronikkonzern als Quasi-Monopolist öffentliche Auftraggeber beliefert - ob bei Telefonanlagen, Straßenbahnen oder der Bahn-Infrastruktur. Doch anders als die ehemaligen Staatsunternehmen Post und Telekom bemühte sich bei Siemens niemand um eine weiche Landung und eine allmähliche Öffnung für mehr Wettbewerb. Die Kärrnerarbeit, den Konzern fit für den ungestüm hereinbrechenden Wettbewerb zu machen, blieb allein an Pierer und seinem Führungsteam hängen.

• Leistungsdruck: Pierer schuf auch Leistungsanreize für seine Führungskräfte. Seit 1998 gilt ein neues Gehaltsmodell: Die Manager erhalten ein Zieleinkommen, vom dem 40 Prozent als fixes Grundgehalt ausgezahlt werden. Der Rest richtet sich nach Erreichen der Renditeziele. Das variable Vergütungssystem führt zu enormem Leistungsdruck - und macht manche Mitarbeiter anfällig für Korruption.

Eine Neubesinnung darauf, was richtig und falsch ist, kann da nicht über Nacht verordnet werden. Neue Werte etablieren sich in Unternehmen erst im Laufe der Zeit. Das Entscheidende wird sein, dass nicht am Ende Siemens' Rivalen das Rennen machen, nur weil sie nach bewährt korruptem Muster vorgehen - während der deutsche Konzern alle Geschäfte in Schönheit verliert.

Analysten erwarten, dass Kleinfeld zusammen mit dem neuen Aufsichtsrats-Chef Gerhard Cromme die Neuorientierung vorantreibt. Pierers Rückzug eröffne Kleinfeld die Freiheit, die Konzernstruktur zu revolutionieren. Außerdem falle es ohne Pierer leichter, die Schmiergeldaffäre aus dessen Amtszeit als Konzernchef aufzuklären. Cromme hat dabei eine Schlüsselrolle.

Allerdings: Der Personalwechsel allein wird die Bewältigung des Skandals nicht entscheidend voranbringen. "Die Aufklärung solcher Vorgänge ist allein Aufgabe des Vorstands", sagt Rechtswissenschaftler und Corporate-Governance-Experte Theodor Baums. Crommes wichtigste Aufgabe: Die Strukturen im Unternehmen so gestalten, dass Fehlverhalten in Zukunft ausgeschlossen ist.

Cromme bringt vom Stahlriesen die Härte mit

Dafür bringt Cromme wie kaum ein Zweiter die Voraussetzungen mit. Baums: "Er ist ein integrer Mann, der nicht ohne Grund zum Vorsitzenden der Corporate-Governance-Kommission der Bundesregierung ernannt worden ist." Er habe sehr klare Vorstellung davon, "welche Regeln aufgestellt werden müssen, um die Grundsätze für eine verantwortungsvolle Unternehmensführung zu erfüllen".

Cromme hat zum Beispiel aus Protest sein Aufsichtsrats-Mandat bei VW niedergelegt - im Streit über die Dominanz des Großaktionärs Porsche und die möglichen Interessenskonflikte für Aufsichtratschef Ferdinand Piëch. Cromme war mit seinen Bedenken nicht durchgedrungen.

Bei Siemens wird sich Cromme leichter durchsetzen können. Der Aufsichtsratschef hat eine Schlüsselposition, "wenn der Vorstand nicht kooperiert, muss er sehr schnell mit einer Entlassung rechnen", sagt Baums.

Die nötige Härte hat Cromme. Er gilt nicht als machthungrig wie Piëch oder Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann. Doch schon seine Vita belegt Durchsetzungsvermögen: 1999 leitete er als Vorstandschef des Stahlkonzerns Krupp die umkämpfte Fusion mit dem Erzrivalen Thyssen ein und führte den Konzern im Duo mit Ekkehard Schulz noch zwei Jahre, bevor er auf den Posten des Aufsichtsratschefs wechselte.