SPIEGEL:

Herr Schrempp, erinnern Sie sich noch an das Versprechen: "DaimlerChrysler wird das innovativste, profitabelste und das weltweit am besten aufgestellte Unternehmen seiner Branche werden?"

Schrempp: Natürlich: Das habe ich auf der Hauptversammlung 1998 gesagt, als die Fusion von DaimlerChrysler beschlossen wurde. Das galt damals, und das gilt selbstverständlich auch heute noch.

SPIEGEL: Ist Ihnen die Aussage heute peinlich?

Schrempp: Kommen wir zu den Fakten: Das innovativste Unternehmen in der Automobilindustrie ist DaimlerChrysler ohne Zweifel. Das weltweit am besten aufgestellte ebenfalls, wenn Sie sich unsere Position in Europa, Nordamerika und Asien anschauen. Wir haben das breiteste Produktprogramm bei Personenwagen und Nutzfahrzeugen. Wir haben starke, wertvolle Marken. Und an dem Ziel, das profitabelste Unternehmen zu werden, arbeiten wir mit Hochdruck.

SPIEGEL: Aber ohne Erfolg: Die Zahlen sind desaströs. 2001 stürzte Ihr Konzern in die Verlustzone. In Amerika müssen Sie sechs Fabriken schließen und 26 000 Arbeitsplätze streichen. Die Dividende wird gekürzt. Chrysler machte einen Verlust von 5,3 Milliarden Euro. Ihre Strategie ist offenbar gescheitert.

Schrempp: Mercedes-Benz PKW hat 2001 wieder ein Rekordergebnis erwirtschaftet. Bei den Nutzfahrzeugen konnten wir weltweit die führende Position verteidigen. Und bei Chrysler sollten Sie zunächst die Gesamtbilanz sehen. Von 1998 bis 2001 weist Chrysler trotz des Verlustjahres 2001 im operativen Geschäft einen positiven Saldo von rund 4,5 Milliarden Euro aus. Wir haben für Chrysler im Februar vergangenen Jahres einen Sanierungsplan definiert und uns anspruchsvolle Ziele für 2001 und die folgenden Jahre gesteckt. Obwohl die Entwicklung in der Automobilindustrie und der Weltwirtschaft sehr viel schlechter war, als es alle Experten vorhergesagt hatten, konnten wir bei Chrysler das Ergebnis für 2001 sogar leicht übertreffen. Für 2002 streben wir dort die Gewinnschwelle an. Und DaimlerChrysler insgesamt hat ohne den einmaligen Restrukturierungsaufwand 2001 einen operativen Gewinn von 1,3 Milliarden Euro erwirtschaftet.

SPIEGEL: Aber einschließlich Sanierungskosten lag das Ergebnis bei minus 1,3 Milliarden Euro. VW, BMW und Porsche erzielten dagegen Rekordgewinne. Diese Firmen haben nicht versucht, eine Welt AG aufzubauen, sondern sich auf ihr Stammgeschäft konzentriert. Deren Strategie ist erfolgreicher.

Schrempp: Eine Strategie kann und darf man nicht im Zwölfmonatszeitraum messen. Schauen Sie sich bei der Beurteilung auch mal unsere Marktkapitalisierung an. Die betrug 1995 gerade mal 17 Milliarden Euro, heute rund 51 Milliarden Euro. Damit sind wir nach Toyota der wertvollste Autokonzern der Welt. Von den deutschen Wettbewerbern, die Sie genannt haben, wird BMW mit knapp 30 Milliarden Euro am höchsten bewertet. Ich glaube, diese Relationen sprechen für sich.

SPIEGEL: Davon haben Ihre Aktionäre wenig. Die Aktien der anderen Unternehmen haben sich wesentlich besser entwickelt.

Schrempp: Die Aktie von DaimlerChrysler ist 2001 um 8 Prozent gestiegen, während der Dax um 20 Prozent gefallen ist. Nur zwei Automobilwerte haben sich besser entwickelt, und auch im Vergleich zu den europäischen Top-Unternehmen, die im EuroStoxx zusammengefasst werden, haben wir deutlich besser abgeschnitten.

SPIEGEL: Dennoch ist der Börsenwert von DaimlerChrysler seit der Fusion um gut 20 Milliarden Euro gesunken.

Schrempp: Wenn Sie sich den ersten Börsentag des gemeinsamen Unternehmens als Stichtag herausgreifen, stimmt die Zahl. Seit letztem Jahr ist ein deutlicher Aufwärtstrend sichtbar. Die Börse honoriert, dass Teile des Konzerns sehr gute Ergebnisse erzielen und die Restrukturierungsprogramme, die wir aufgelegt haben, nach Plan laufen. Schon für dieses Jahr haben wir sehr deutliche Ergebniszuwächse angekündigt und auch für die Folgejahre eine Tendenzaussage gemacht. Jede Strategie braucht ihre Zeit, bis sie umgesetzt ist. Wir sind auf dem richtigen Weg.

Lesen Sie im 2. Teil, welche Vorteile Schrempp von der Zusammenarbeit erwartet

SPIEGEL: Das haben Sie den Aktionären bei der Fusion aber etwas anders geschildert. Denen haben Sie kurzfristig goldene Zeiten versprochen.

Schrempp: Wir haben immer gesagt, dass es bei dem Zusammenschluss kurzfristige und mittel- bis langfristige Vorteile gibt. Die kurzfristigen Synergien haben wir auch schnell gehoben. Wir haben selbstverständlich auch gesagt, dass das Zusammenwachsen der Unternehmen eine mittelfristige Aufgabe ist. Das liegt schon alleine daran, dass Automodelle zwischen fünf und sieben Jahre lang auf dem Markt sind. Erst bei der nächsten Fahrzeuggeneration kann man den vollen Vorteil der Zusammenarbeit zwischen den Marken herausholen, unter strikter Wahrung der Markenidentitäten.

SPIEGEL: Welche Vorteile sollen das sein? Ein amerikanisches Auto wird nach ganz anderen Kriterien gebaut als ein deutsches. Es muss nicht sportlich um die Kurven fahren, sondern bequem auf breiten Highways dahinrollen. Ein Dosenhalter ist für die Kunden wichtiger als ABS.

Schrempp: Ich nenne Ihnen drei Beispiele. Mercedes-Benz hat einen der besten Dieselmotoren der Welt. Der wird in zwei Modelle von Chrysler eingebaut, künftig wahrscheinlich noch in weitere. Wenn der Gesetzgeber in den USA eine noch stärkere Senkung des Benzinverbrauchs vorschreibt, hat Chrysler dadurch einen enormen Vorteil gegenüber seinen Konkurrenten. Zweites Beispiel: Innerhalb von 18 Monaten können wir den neuen Chrysler Crossfire auf die Straße bringen, weil wir einzelne Komponenten des Mercedes-Benz SLK verwenden. Drittes Beispiel: Alle Mercedes-Benz-Kunden in den USA bekommen selbstverständlich ABS und andere innovative Sicherheitspakete. Ich bin überzeugt, dass über die Zeit auch der amerikanische Chrysler-Kunde diese Vorteile haben will. Deshalb werden wir für alle Fahrzeuge der Marken Mercedes-Benz und Chrysler sowie auch Mitsubishi die gleiche elektronische Architektur verwenden. Damit können wir künftig bei einem laufenden Modell jederzeit ohne viel Aufwand ABS, elektronische Bremsunterstützung, ESP oder andere elektronische Hilfen einbauen.

SPIEGEL: Mehrere Top-Manager klagen, Sie würden Kritik an diesem Kurs derart rüde abbürsten, dass sich kaum noch einer traue, Sie auf Gefahren hinzuweisen. Von Bunkermentalität ist die Rede. Haben Sie deshalb viele Schwierigkeiten erst entdeckt, als Milliardenverluste drohten?

Schrempp: Das ist Ihre Standardfrage. Im Ernst: Schauen Sie sich doch meine Kollegen im Vorstand und auch unsere Führungskräfte an. Glauben Sie, die sitzen da und sagen Ja und Amen, nur weil sie damit dem Schrempp einen Gefallen erweisen würden? Was denken Sie, was wir Ende 2000 für gute Diskussionen im Vorstand hatten, bevor wir die Umstrukturierung bei Chrysler entschieden haben. Da haben wir alles gründlich analysiert und diskutiert.

SPIEGEL: Auch den Ausstieg bei Chrysler?

Schrempp: Das war nie eine ernsthafte Option. Wir haben logischerweise die Situation bei Chrysler genauso durchdiskutiert wie früher in anderen Fällen, als wir uns von Unternehmensteilen getrennt haben. Damals kamen wir zu dem Ergebnis, wir schaffen es nicht, und mussten die Konsequenzen ziehen. Bei Chrysler war hingegen klar, dass wir die finanziellen Ressourcen und die Leute haben, um Chrysler in Ordnung zu bringen. Ich halte es für falsch, operativen Herausforderungen mit einer Änderung der Strategie zu begegnen. Wir sind sicher, dass wir Chrysler wieder zu einer Erfolgsgeschichte machen werden. Unsere Führungskräfte unterstützen diesen Kurs voll. Das geht nur, wenn die Leute überzeugt sind. Das sind keine Ja-Sager. Ich dulde auch keine Ja-Sager.

SPIEGEL: Nein-Sager dulden Sie aber auch nicht.

Schrempp: Ich will grundsätzlich von jedem Mitarbeiter seine Meinung wissen. Sie müssten mal bei internen Sitzungen dabei sein, dann würden Sie sehen, wie munter es da zugeht. Selbstverständlich kann jemand Kritik üben ­ das muss sogar sein, um die beste Lösung herauszufinden. Wir diskutieren ausführlich und gründlich, auch kontrovers. Am Ende steht dann eine Entscheidung. Und hinter dieser Entscheidung muss die gesamte Mannschaft stehen. Dann läuft mir keiner aus dem Raum und meckert darüber.

SPIEGEL: Anlass dafür gäbe es vor allem für die Mercedes-Benz-Manager. Die haben von Ihrer Strategie nur Nachteile: Sie mussten mit ihren Gewinnen die Verluste bei Chrysler ausgleichen und die besten Leute als Sanierer in die USA schicken. Ist das der Grund dafür, dass die Qualität bei Mercedes-Benz-Modellen nachlässt?

Schrempp: Wie kommen Sie denn darauf? Sie vermischen hier einiges. Lassen Sie uns doch über Fakten reden.

Lesen Sie im 3. Teil, wo Schrempp die Schwachstellen bei der Qualität ortet

SPIEGEL: In den TÜV-Statistiken ist die Marke abgerutscht, 1999 belegten Sie noch die Plätze 2 bis 4, 2001 landete der beste Mercedes auf Rang 12. Kundenumfragen von "Auto Motor Sport" in Deutschland und J. D. Power in den USA bestätigen: Mercedes-Fahrer sind nicht mehr so zufrieden mit ihren Modellen wie noch vor Jahren.

Schrempp: Mercedes-Benz ist führend bei Qualität und Image. Das belegt zum Beispiel auch die von Ihnen zitierte "Auto Motor Sport"-Studie. Und bei vielen anderen Studien liegt Mercedes-Benz ebenfalls ganz vorn. Aber ich gebe Ihnen gerne eine Antwort, die darüber hinausgeht. Es gibt speziell im Bereich Elektronik ­ damit meine ich nicht nur Hardware, sondern auch Software wie etwa bei Navigationssystemen ­ vereinzelt Handlungsbedarf, etwa an der Schnittstelle zwischen Hersteller und Systemlieferant. Dieses Thema haben alle Hersteller abzuarbeiten, weil die Bedeutung der Elektronik enorm gestiegen ist. Wir verbessern uns ständig ­ das ist schon immer die Philosophie von Mercedes-Benz gewesen.

SPIEGEL: Mercedes-Benz-Experten sollen jetzt auch noch Mitsubishi sanieren. Die Firma hat 13 Milliarden Euro Schulden. Wie soll DaimlerChrysler auch noch diese Belastung verkraften?

Schrempp: Wir haben bewusst den Weg über eine strategische Allianz gewählt. So müssen wir die Schulden nicht konsolidieren. Das Team, das wir zur Unterstützung bei Mitsubishi haben, besteht aus einer guten Mischung erfahrener und junger Führungskräfte. Sie kommen aus allen Bereichen des Konzerns. Das Einsetzen von Mitarbeitern im Ausland ist schon immer ein Instrument unserer Führungskräfteentwicklung. Deshalb ist DaimlerChrysler auch besonders attraktiv als Arbeitgeber.

SPIEGEL: Aber Sie wollen die Mehrheit an Mitsubishi übernehmen.

Schrempp: Dies ist logischerweise ein Fernziel. Bislang halten wir an Mitsubishi Motors 37,3 Prozent, die Mehrheit können wir frühestens 2003 übernehmen. Mitsubishi muss aber erst wieder profitabel sein und die Schulden abbauen.

SPIEGEL: Es gibt keine Anzeichen für ein Ende der Krise in Japan. Mitsubishi wird auf dem Heimatmarkt weiter unter Druck bleiben. Was macht die Firma attraktiv?

Schrempp: Für uns bietet Mitsubishi die Möglichkeit, eine Position in Asien aufzubauen, die der Bedeutung dieser Region entspricht. Alleine hätten wir das nicht so schnell und nur mit einem viel höheren Investment und Risiko geschafft. Asien erwirtschaftet mehr als 25 Prozent des Weltbruttosozialprodukts, viele Länder wachsen mit 10 Prozent jährlich. Dort muss ein Konzern wie DaimlerChrysler ein starkes Standbein haben.

SPIEGEL: Vielleicht haben Sie mit Mitsubishi nur das falsche Standbein gewählt?

Schrempp: Mitsubishi hat in Asien eine solide Ausgangsbasis und zunehmend auch in den USA eine gute Position. Für uns war der Einstieg bei Mitsubishi die Gelegenheit, durch die wir zum richtigen Zeitpunkt sehr preisgünstig und mit relativ niedrigem Risiko in den asiatischen Markt einsteigen konnten. Rolf Eckrodt ist erst seit 14 Monaten in Tokio, und dafür haben wir erstaunlich viel erreicht. Mitsubishi entwickelt gemeinsam mit Chrysler zwei Plattformen, auf denen sowohl Mitsubishi als auch Chrysler Pkw-Modelle bauen kann. Dadurch sparen beide Marken enorm viel Investitionskosten. Mit Smart entwickeln wir einen Viersitzer. Und schon im ersten Jahr der Restrukturierung ­ also im Geschäftsjahr 2001/2002 ­ geht Mitsubishi davon aus, die Gewinnschwelle zu erreichen.

SPIEGEL: Man kann es auch so sehen: Sie haben einen Sanierungsfall, Chrysler. Sie haben einen zweiten Krisenfall, Mitsubishi. Und jetzt wollen Sie mit dem zweiten den ersten sanieren.

Schrempp: Ich bewundere Ihre Dialektik. Tatsache ist, Chrysler wird durch unsere Möglichkeiten bei Mitsubishi zusätzlich gestärkt, das ist Teil unserer Strategie. So wird ein Schuh daraus. Wir schauen uns den Fortschritt der Arbeit jeden Monat an. Ich bin sehr zufrieden mit den Ergebnissen.

Lesen Sie im vierten Teil, warum Schrempp sich von seiner Strategie nicht abbringen lassen will