Am 1. Februar werden Tausende Investmentbanker bei der Deutschen Bank Grund zum Feiern haben. Sie erhalten dann die Nachricht über ihren Bonus für das vergangene Jahr. Da die Investmentbank Erträge von über 13 Milliarden Euro erzielte, werden Prämien in Milliardenhöhe fällig.

Letzte Zweifel über die Höhe der Prämien räumte vergangene Woche der Vorstand der Deutschen Bank auf seiner Sitzung beiseite. Die Vorschläge der Abteilungschefs seien »ohne Diskussion und ohne Rückfragen im Vorstand« gebilligt worden, teilte die Frankfurter Zentrale besorgten Investmentbankern in einer internen E-Mail mit.

Einige Wettbewerber hatten wegen des Crashs an den Börsen über fallende Erträge im vierten Quartal geklagt. Doch die Deutsche Bank konnte im Wertpapierhandel im Dezember sogar zulegen. »Wir haben Monstermonate hinter uns«, sagt ein Londoner Investmentbanker stolz.

Auch das neue Jahr läuft gut an. In den Bereichen Aktiengeschäft und Global Markets, die für über die Hälfte der Gewinne im Investmentbanking verantwortlich sind, wird für den Januar, so berichten Insider, mit einer Steigerung der Erträge gegenüber dem Vorjahr von mehr als 100 Prozent gerechnet.

Nicht nur die Investmentbanker, auch Deutsche-Bank-Chef Rolf Breuer wird am 1. Februar strahlen. Er kann den Finanzanalysten und der Öffentlichkeit ein Rekordergebnis präsentieren, das nach Steuern um einen hohen zweistelligen Prozentsatz über dem Vorjahr liegt.

Auch Breuers persönliche Zukunft ist nun gesichert. Er wird am Donnerstag die Zweiteilung seiner Bank verkünden und selbst die operative Verantwortung für das Privatkundengeschäft und die Vermögensverwaltung übernehmen. Josef Ackermann, der erst im Mai 2002 an die Bankspitze vorrückt, verantwortet das Investmentbanking, das um das Firmenkundengeschäft ergänzt wird und damit knapp drei Viertel der Gewinne erwirtschaftet.

Ausgerechnet der tragische Tod von Edson Mitchell, dem die Deutsche Bank den Aufstieg im Investmentbanking zu verdanken hat, festigte die Position Breuers. Der Schweizer Ackermann musste auf Wunsch des Vorstandssprechers die Verantwortung im Investmentbanking selbst übernehmen. Damit ist er, angesichts schwieriger Integrationsarbeit, gut ausgelastet. Dass er vor Mai 2002 Breuer als Vorstandssprecher beerben wird, wie intern getuschelt wurde, ist damit obsolet.

Gleichzeitig gab es für Breuer auch im manchmal schwierigen Verhältnis zu seinem Aufsichtsratsvorsitzenden und Vorgänger Hilmar Kopper einen Punktsieg. Freiwillig, so ist es zwischen beiden verabredet, wird Kopper als Aufsichtsratsvorsitzender des Geldhauses seinen Platz räumen - für Breuer, der im Frühjahr 2002 in das Kontrollgremium rückt. Hartnäckig hatte der Bankboss alle Gedankenspiele, ihn mit einem normalen Aufsichtsratssitz abzuspeisen, zurückgewiesen. Intern und zuletzt auch öffentlich: »Ich stehe nur für den Vorsitz zur Verfügung«, so Breuer im SPIEGEL-Gespräch Anfang Januar.

Seit DaimlerChrysler in Schwierigkeiten steckt, verfügte Breuer wieder über mehr Spielraum. »Kopper sollte sich 24 Stunden am Tag um DaimlerChrysler kümmern«, fordern die Investmentbanker aus den eigenen Reihen, in der ihnen eigenen Aggressivität. Schließlich war im Vorstand der Deutschen Bank verabredet, solche Industriebeteiligungen schnell zu verkaufen. Doch nach der Talfahrt des Aktienkurses des Autobauers ist das Aktienpaket der Deutschen Bank rund vier Milliarden Mark weniger wert als vor einem Jahr.

Dem Stuttgarter Autokonzern stehen schwierige Zeiten bevor. Vor kurzem hat DaimlerChrysler-Chef Jürgen Schrempp der Deutschen Bank und der amerikanischen Investmentbank J. P. Morgan den Auftrag erteilt, den Autokonzern gegen eine feindliche Übernahme zu rüsten. Der Börsenkurs ist zurzeit so niedrig, dass Übernahmespezialisten interessierten Autokonzernen bereits Studien präsentieren, wie DaimlerChrysler zu knacken ist.

Um den Konzern effektiv zu verteidigen, da herrscht bei den Bankern des Verteidigungslagers kein Zweifel, muss der Börsenkurs schnell nach oben gebracht werden. »Es gibt keine Tabus«, sagt einer, der den Stand der Diskussionen kennt. Auch der Verkauf von Chrysler gehört zu den Optionen, die durchgerechnet werden, um Daimlers Unabhängigkeit zu retten. In ein paar Wochen sollen Schrempp und Kopper die Alternativen präsentiert werden.

Für Breuer wurde auch durch die Probleme bei DaimlerChrysler der Weg frei, Kopper als Aufsichtsratsvorsitzenden der Deutschen Bank zu beerben. Im Gegenzug darf Kopper weiter den Autokonzern beaufsichtigen. Machtbalance à la Deutsche Bank: Der eine kontrolliert Europas größtes Geldhaus, der andere Europas größten Autobauer.

Doch zunächst müssen Ackermann und Breuer beweisen, dass die Zweiteilung der Deutschen Bank funktioniert. Lange hatten sich die Traditionalisten im Konzern, die im Privatkunden- und Kreditgeschäft arbeiten, gegen den Vormarsch der Investmentbanker gewehrt. Nun konnten die Reformer zumindest einen Kompromiss erreichen: Die Teilung erfolgt nicht, wie bei klassischen Investmentbanken üblich, in eine so genannte Produktionsbank und eine Vertriebsbank.

In der Produktionsbank werden normalerweise die Entwicklung aller Produkte, also beispielsweise Fonds und Kredite gebündelt. Dann aber wäre die Vermögensverwaltung samt dem lukrativen Fondsgeschäft bei der Investmentbank gelandet - und die Filialbank wäre quasi zur Ladentheke degradiert worden.

Stattdessen ist nun die Vermögensverwaltung samt der Beratung von großen institutionellen Kunden mit dem Privatkundengeschäft zusammengelegt worden. So erhielten auch die Traditionsbanker ein Stück des modernen Geldgeschäfts. Das ist gut fürs Betriebsklima - und die Gewinnsituation. Denn im normalen Geschäft am Bankschalter sind die Margen niedrig.

Viele Investmentbanker anderer Institute bezweifeln, dass diese Konstellation glücklich gewählt ist. Doch für die Deutsche Bank machte sie, aus hausinternen Gründen, durchaus Sinn. Denn damit ist das Gleichgewicht zwischen Investmentbankern und Traditionalisten zumindest nach außen gewahrt.

Intern wird dennoch ruppig um Posten und Prestige gerangelt. Immerhin müssen mehr als ein halbes Dutzend Bereichsvorstände ihr Arbeitsgebiet neu definieren. »Es wird eine Zwischenlösung geben«, meint ein Londoner Investmentbanker. Doch mittelfristig dürfte es deutlich weniger Kreditbanker geben. Viele Altgediente sind not amused.

Gesucht werden vor allem kluge Köpfe für das globale Investmentbanking. Ackermann muss die Lücke schließen, die durch den Tod von Mitchell entstanden ist. Die Investmentbanker forderten den Amerikaner Michael Philipp als Chef, weil der zusammen mit Mitchell das Geschäft aufgebaut hat. Doch der im Sommer ernannte Vorstand soll sich um die Expansion der Vermögensverwaltung kümmern.

Die Unruhe im Investmentbanking der Deutschen Bank ist erheblich. Eilig ernannte Ackermann im Wertpapierhandel vier Bereichsfürsten, deren Beförderung noch mit Mitchell abgesprochen war.

Mindestens zwei Berufungen sorgen bereits für Ärger. Kevin Parker, der den Aktienhandel verantwortet, und Anshu Jain, der für den Handel mit Devisen, Rohstoffen und Derivaten zuständig ist, sind clevere Produktmanager, haben aber von Menschenführung wenig Ahnung. Sobald die Boni ausgezahlt sind, werde es eine große Welle von Kündigungen geben, prognostiziert ein Banker. Parker gäbe nur ehemaligen Investmentbankern von Morgan Stanley eine Karrierechance, heißt es. Und Jain sind schon im vergangenen Jahr Dutzende von Mitarbeitern weggelaufen.

Investmentbanker sind äußerst empfindliche Primadonnen, Mitchell hatte die Gabe, sie an sich zu binden, notfalls auch mit massiven materiellen Anreizen. Ackermann versucht es ebenfalls mit Geld, viel Geld. Es werden für das Jahr 2000 Boni im Wert von nahezu vier Milliarden Euro im Investmentbanking ausgeschüttet. Nicht alles davon ist Bargeld, ein wachsender Teil wird in Deutsche-Bank-Aktien und Aktienoptionen ausgezahlt. Die erstmals bei den Mitarbeitern breit gestreuten Optionen können erst nach drei Jahren in Aktien umgewandelt werden, ihr Wert hängt von der Entwicklung der Bankaktie ab.

Die Bank hofft, so die Loyalität ihrer Mitarbeiter zu fördern. Die Optionen verfallen, wenn die Leute vorher zur Konkurrenz wechseln.