War das eine Karriere: Mit 34, in einem Alter, in dem andere gerade den Aufstieg zum Prokuristen geschafft haben, wurde Manfred Lennings bereits zum Vorstandsmitglied der Deutschen Werft AG berufen. Mit 36 hatte er es zum obersten Boß des Schiffsbaubetriebs gebracht. Und mit 40 war er Chef-Manager der Gutehoffnungshütte (GHH), Europas größtem Maschinenbaukonzern.

Am 8. November dieses Jahres wird, wenn nicht noch ein Wunder geschieht, die Karriere abrupt unterbrochen. Im Kempinski-Hotel Gravenbruch wird dann der Aufsichtsrat der GHH höchstwahrscheinlich der Bitte des promovierten Bergbau-Ingenieurs Lennings nachkommen und ihn von seinen Dienstpflichten

bei dem Oberhausener Konzern entbinden.

Der Abgang des Manfred Lennings, 49, wäre mehr als ein gewöhnliches Manager-Schicksal. Mit ihm würde ein Unternehmensführer ausgebootet, der anders als die Mehrzahl seiner Kollegen die Fähigkeit besaß, über die eigenen Fabrikmauern hinauszugucken. Der Schnell-Aufsteiger amtiert als Präsident des Instituts der deutschen Wirtschaft; und er wurde bislang allenthalben als zukünftiger Präsident des Bundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI) gehandelt.

Die Eignung für diesen Posten schien im Manager-Lager unstrittig.

Kaum einer unter Deutschlands Spitzenmanagern wußte so überzeugend und intelligent über das Elend der deutschen Wirtschaft zu klagen wie Manfred Lennings. Löhne, Steuern und Sozialabgaben waren ihm stets zu hoch, Eigenkapital und Gewinne der Unternehmen katastrophal niedrig. »Die deutsche Industrie hat ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit verloren«, verkündete Lennings termingerecht vier Wochen vor der letzten Bundestagswahl im März dieses Jahres.

Schon damals mutmaßten Manager-Kollegen, der GHH-Chef würde allzu voreilig von der eigenen Gruppe auf die deutsche Industrie schließen. Da gab es schließlich die MAN, Lennings größte Konzern-Firma, die offenkundig arg in Not war.

Rund 300 Millionen Mark Verlust machte das traditionsreiche Unternehmen schließlich im Geschäftsjahr 1982/ 83, das im Juni auslief. Und ein Ende der Verlustphase bei dem Vielprodukt-Unternehmen (Lastwagen, Druckmaschinen, Großmotoren) ist noch längst nicht absehbar.

Hohe Verluste bei Auslandstöchtern sowie drastische Absatzeinbrüche bei Lastwagen und Dieselmotoren brachten das Unternehmen, das fast 60 000 Menschen beschäftigt, in Not (SPIEGEL 38/ 1983).

An dem Desaster sei, so heißt es unter den Anteilseignern der GHH, der Chef der Muttergesellschaft nicht schuldlos. Lennings habe dem Augsburger MAN-Vorstand zu viel Freiraum gelassen; er habe nicht rechtzeitig darauf gedrängt, daß die süddeutsche Tochter von Problem-Produkten auf zukunftsträchtigere Technik umsteige; und er habe, weil ein funktionierender Kontrollapparat fehlte, erst viel zu spät gemerkt, wie tief die MAN inzwischen schon eingebrochen war.

Manfred Lennings, für den Führen vor allem Delegieren heißt, hatte den MAN-Vorstand tatsächlich lange ungehindert agieren lassen - auch dann noch, als in der Branche längst rund war, daß sich die Spitzen-Crew in Augsburg ziemlich zerstritten hatte.

Zwei Machtblöcke - einer um den Chef Otto Voisard und einer um den

Finanzvorstand Gerd Wollburg - neutralisierten sich und blockierten immer wieder überfällige Entscheidungen. Anerkannt gute Leute verließen schließlich das Unternehmen, so das Vorstandsmitglied Gerhard Neipp (zur Krupp GmbH) und der Direktor Hans Hagen (zu BMW).

Als im Sommer keine Besserung bei der angeschlagenen Tochter zu erkennen war, als sich gar abzeichnete, daß die Verluste noch anstiegen - da entschied sich Manfred Lennings, selbst anzupacken.

Vergessen waren die eingängigen Sprüche von der dezentralen Führung; der GHH-Chef, bei MAN bislang nur Aufsichtsratsvorsitzender, wollte nun neben seinem Job an der Spitze der Holding für ein Jahr auch noch den Posten des Vorstandschefs bei der MAN übernehmen.

Auf Dauer sollte, so Lennings' Konzept, die GHH nach dem Vorbild des Mischkonzerns Veba organisiert werden. Dort sitzen die Vorstandschefs der weitgehend selbständig operierenden Tochter-Unternehmen wie Veba-Oel oder Stinnes auch im Vorstand der Obergesellschaft. Die Firmenleiter sind dadurch in die Gesamtverantwortung eingebunden.

Die Zustimmung für den Umbau mußte sich der GHH-Oberste bei seinen beiden gewichtigsten Aktionären besorgen - beim Versicherungs-Konzern Allianz und bei der Commerzbank. Beide haben ihre GHH-Aktien in eine Verwaltungsgesellschaft mit dem Namen Regina eingebracht.

Die Manager des Allianz-Konzerns hatten, so schien es lange Zeit, keine Einwände gegen die Lennings-Pläne. Ganz und gar nicht einverstanden mit dem Vorhaben des GHH-Chefs war jedoch jener Mann, der innerhalb der Commerzbank für die MAN zuständig ist: Paul Lichtenberg, 71, ehemals Vorstandssprecher und heute Aufsichtsratschef der Bank.

Lichtenberg, das war bekannt, hat die Manager-Qualitäten des Manfred Lennings noch nie sonderlich hoch geschätzt. Um so mehr fühlt er sich einem Mann verbunden, der ein Opfer der Lennings-Pläne geworden wäre: Gerd Wollburg, der Finanzchef der MAN.

Wollburg sitzt seit langem im Aufsichtsrat der Commerzbank und ist mit dem Bankier befreundet. Als Lichtenberg vor zwei Jahren einen Chef für seine Bank suchte, trug er Gerd Wollburg den Job an. Der aber schlug den schwierigen Auftrag aus, genauso wie er es 1979 abgelehnt hatte, den Spitzenjob bei der konkursreifen AEG zu übernehmen.

In Lennings' Planspielen war für den Vielgefragten kein Platz mehr. Der GHH-Lenker wollte nicht nur selbst den Posten des MAN-Chefs Voisard übernehmen und diesen zum einfachen Vorstandsmitglied degradieren. Er hatte auch vorgesehen, Wollburgs Job dem GHH-Vorstand Siegfried Schiffbauer zu übertragen. Schiffbauer wäre dann, wie Lennings, Doppelvorstand geworden; Wollburg hätte gehen müssen.

Das war gewagt. Denn Lennings wußte, daß er die Zustimmung Lichtenbergs brauchte.

Zwar hält die Commerzbank in der Regina nur 25, die Allianz hingegen 75 Prozent. Doch die Satzung dieser Gesellschaft schreibt vor, daß Beschlüsse nur einstimmig gefaßt werden können.

Paul Lichtenberg war also in der Lage, Lennings' Pläne in der Regina zu blockieren - und das tat er seit dem Sommer mit bemerkenswerter Unnachgiebigkeit. Lennings hoffte all die Wochen unverdrossen, letztendlich werde der größere Regina-Partner, die Allianz, den alten Banker doch noch rumkriegen. Doch er hoffte vergebens.

Am Montag voriger Woche, bei einer Sitzung der GHH-Anteilseigner in München, eröffneten die Allianz-Manager dem Mann aus Oberhausen, wie sie sich die Zukunft der MAN vorstellten: Sie verwehrten Lennings die Übernahme des Chefpostens bei der MAN; der alte Vorstand der Augsburger Firma sollte bleiben. Und sie setzten noch einen drauf. Klaus Götte, ehemaliger Flick-Manager und jetzt in Diensten der Allianz, sollte Lennings als Aufsichtsratsvorsitzender bei der MAN ablösen.

»Lichtenberg«, sagt ein Insider, »hat auf Lennings gezielt und voll getroffen.«

Der Allianz-Vorschlag bedeutete jedenfalls eine totale Entmachtung des GHH-Chefs: In dem mit Abstand größten Unternehmen seiner Holding hätte Lennings nichts mehr zu sagen gehabt.

Manfred Lennings, der »Stehvermögen« für seine wesentlichste Eigenschaft hält, wußte, was er nach diesem Intrigenspiel zu tun hatte: Er teilte den versammelten Eigentümern - den Vertretern der Allianz, der Commerzbank und der Familie Haniel - mit, daß er zurücktreten werde.

Der Nachfolger steht schon fest. Klaus Götte, 51, soll nicht nur Aufsichtsratsvorsitzender bei der MAN werden, sondern würde Lennings auch an der Spitze der GHH-Holding beerben.

Götte hatte vor seinem Job bei Flick die Vermögensverwaltung der Allianz geleitet und war nach dem dreijährigen Flick-Intermezzo als Berater zu dem Versicherungskonzern zurückgekehrt. Dort konnte er sich in den letzten Wochen auf neue Aufgaben gut vorbereiten. Von der Allianz als Sanierer in den MAN-Aufsichtsrat entsandt, war Götte wochenlang durch die über die ganze Bundesrepublik verstreuten MAN-Unternehmen gestiefelt.

Über Manfred Lennings erfuhr er in den Fabrikhallen nichts Gutes: Den habe man, so hörte er oft, noch nie zu Gesicht bekommen.

[Grafiktext]

VERSCHACHTELTER KONZERN GHH AKTIENVEREIN Gutehoffnungshütte Aktienverein AG, Oberhausen; 583 200 000 Mark Die wichtigsten inländischen Gesellschaften der Gruppe Gutehoffnungshütte Zahlen an den Pfeilen = Anteile in Prozent; Angaben in Mark = Nominalkapital M.A.N M A N Maschinenfabrik Augsburg-Nürnberg AG, Augsburg; 429 600 000 Mark BÜSSING Büssing Automobilwerke GmbH, Braunschweig; 42 000 000 Mark kabelmetal Kabel- und Metallwerke Gutehoffnungshütte AG, Hannover; 135 000 000 Mark kabelmetal messing kabelmetal Messing GmbH, Berlin; 30 000 000 Mark M.A.N. ROLANO M A N -Roland Druckmaschinen AG, Offenbach; 26 000 000 Mark GHH STERMRRDE Gutehoffnungshütte Sterkrade GmbH, Oberhausen; 60 000 000 Mark Ferrostaal AG, Essen; 130 000 000 Mark kabelmetal electro kabelmetal electro GmbH, Hannover; 105 000 000 Mark mtu MTU Motoren- und Turbinen-Union München GmbH, München; 156 600 000 Mark RENK Zahnräderfabrik Renk AG, Augsburg; 25 000 000 Mark KIRCHFELD Franz Kirchfeld GmbH & Co. KG, Düsseldorf; 10 100 000 Mark Röhrenlager Mannheim AG, Mannheim; 6 000 000 Mark DWE Deggendorfer Werft und Eisenbau GmbH, Deggendorf; 7 000 000 Mark SHW Schwäbische Hüttenwerke GmbH, Aalen-Wasseralfingen; 20 000 000 Mark SMS SMS Schloemann-Siemag AG, Düsseldorf und Hilchenbach; 81 000 000 Mark Battenfeld Maschinenfabriken GmbH, Meinerzhagen; 23 000 000 Mark