Am Freitag vor Pfingsten bekam Klaus Edelmann, Finanzvorstand des Kölner KHD-Konzerns, unerwarteten Besuch: Hans Jürgen Gärtner, Vorstandsmitglied der KHD-Tochter Humboldt Wedag, hatte kurzfristig um einen Termin gebeten.

In dem Gespräch offenbarte der Manager massive Verluste beim Bau von Zementfabriken - und unglaubliche Bilanzmanipulationen. Jahrelang hatte der Wedag-Vorstand die Konzernherren über die wahre Lage ihrer Firma getäuscht.

Sogleich machte sich KHD-Chef Anton Schneider auf den Weg nach Saudi-Arabien. Dort sitzen die Auftraggeber für drei Zementfabriken von KHD.

Die Projekte in Hofuf, Janbu und Rabigh - eines ist fertig, zwei sollten es in diesem Jahr werden - erweisen sich als gewaltige Zuschußgeschäfte, die vereinbarten Preise decken die Kosten bei weitem nicht.

Bei seinem Pfingstausflug in den Orient wollte Schneider auf die Schnelle nachverhandeln, das Desaster möglicherweise im stillen abwenden. Erst am Dienstag informierte KHD die Öffentlichkeit, in einer Pflichtmitteilung nach dem Wertpapierhandelsgesetz räumte die Firma »Unregelmäßigkeiten« bei der Tochter ein - so groß, daß sie »die Existenz der KHD-Gruppe gefährden«.

Die Kölner Staatsanwaltschaft erhielt von KHD eine dreiseitige Strafanzeige gegen 15 Mitarbeiter des Konzerns sowie deren vermutete Helfer auf seiten der Lieferanten. Zu den Beschuldigten zählten neben dem teilweise geständigen Gärtner und seinem Vorstandskollegen Lutz Hartmann noch der Chef der Tochterfirma, Paul Hochscherf.

Hunderte von Menschen zogen im Kölner Stadtteil Kalk spontan durch die Straßen - ein Ausdruck hilfloser Verzweiflung. 5500 Mitarbeitern bietet der Motoren- und Anlagenbaukonzern dort Arbeit, nun müssen sie um ihren Job fürchten.

Wieder einmal sind es üble Machenschaften in der Chefetage, die einen Traditionskonzern an den Rand des Abgrunds brachten: Erst vor wenigen Wochen meldete der Bremer Vulkan Konkurs an. Friedrich Hennemann, der Chef des Werften-Verbundes, hatte jahrelang kunstvoll die Löcher in seinen Kassen kaschiert - bis alles zu spät war.

Was ist los mit der deutschen Industrie? Arroganz und in manchen Fällen gar kriminelle Machenschaften haben in den vergangenen Jahren weltweit immer wieder für Schlagzeilen gesorgt: Der Ruf der deutschen Unternehmensführer ist ramponiert.

Wie schlecht das Ansehen der deutschen Manager inzwischen ist, zeigt eine Studie des International Institute for Management Development (IMD) in Lausanne: Da sackten die Deutschen - in der Kategorie Qualifikation des Managements - im internationalen Vergleich auf Rang 20 ab (siehe Kasten Seite 98). Sind deutsche Firmenchefs schlechter als ihre Kollegen aus anderen Ländern?

An Beispielen für diese These mangelt es nicht. Die Metallgesellschaft mußte in einer spektakulären Aktion gerettet werden, weil das Management mit gewaltigen Beträgen spekulierte - und sie verlor. Bei Mannesmann machte der ehemalige Chef Geschäfte mit seiner Privatfirma - und fand gar nichts dabei.

Und dann gibt es auch noch den Milliarden-Pleitier Jürgen Schneider, der im Frankfurter Untersuchungsgefängnis auf seinen Prozeß wartet. Gegen die Verantwortlichen des Balsam-Konkurses wird derzeit in Bielefeld verhandelt.

Die Beispiele belegen vor allem eines: Gelegenheit macht Diebe. Mag sein, daß der allgemeine Werteverfall, den viele Gesellschaftskritiker beklagen, auch vor den Chefetagen nicht haltmacht.

Aber möglich waren all diese Fälle nur, weil in den deutschen Unternehmen die Kontrolle versagt. Das war bei der Metallgesellschaft und beim Bremer Vulkan so, das zeigte sich auch bei Daimler-Benz, wo Ex-Chef Edzard Reuter Milliarden in seinen Traum vom Technologiekonzern investierte und am Ende Milliardenverluste hinterließ.

Die hierzulande praktizierte Firmenaufsicht, befand die Financial Times nach dem KHD-Debakel, sei »auf jämmerliche Weise unzureichend«. Und schockiert fragte das Wall Street Journal: »Gibt es eigentlich irgend jemand in der Deutschland AG, der auf den Laden aufpaßt?«

Bei KHD gab es offenbar niemanden. Jetzt klafft in der Bilanz ein Loch von 650 Millionen Mark. Ohne eine neue Kapitalspritze vom Großaktionär Deutsche Bank, dem fast die Hälfte der KHD-Aktien gehört, ist der Konzern bankrott.

Ein erstes Sanierungskonzept, in das auch das Land Nordrhein-Westfalen eingebunden ist, liegt mittlerweile vor. Danach würde die Deutsche Bank abermals Geld einschießen - unter zwei Voraussetzungen: Die übrigen Banken verzichten massiv auf Forderungen gegenüber KHD, und die saudischen Auftraggeber erklären sich bereit, für die noch nicht fertiggestellten Zementfabriken mehr zu zahlen, als ursprünglich vereinbart worden war. KHD-Chef Schneider fuhr deshalb am vergangenen Wochenende noch einmal in den Nahen Osten.

Im günstigsten Fall könnte der Konzern noch einmal an einem Vergleichsverfahren vorbeischliddern. Als Einheit wird er aber wohl dennoch nicht überleben. Läßt sich die Pleite vermeiden, so ist die Aufspaltung in zwei unabhängige Gesellschaften geplant: die Humboldt Wedag AG für den Anlagenbau und eine Deutz AG für die Motorenproduktion.

Entscheidungen werden frühestens am kommenden Mittwoch fallen, wenn sich die Vertreter der Gläubigerbanken in Frankfurt treffen. Die Aussichten für die Beschäftigten sind ungewiß - aber immer noch besser als bei jedem anderen Unternehmen in vergleichbarer Lage.

Der Kölner Krisenkonzern KHD würde schon heute nicht mehr bestehen, hätte nicht Bankchef Hilmar Kopper noch Anfang 1995 über 500 Millionen Mark in die Firma gepumpt.

»Etwas Besseres als den Chef der Deutschen Bank im Aufsichtsrat kann man gar nicht haben«, freute sich nach der Rettungsaktion der damalige KHD-Betriebsratschef Klaus Behrendt.

Zweifel sind angebracht. Vieles spricht dafür, daß gerade der übergroße Einfluß der Banken auf die deutsche Industrie das ist, was den Unternehmen und ihren Beschäftigten so schlecht bekommt.

Gesellschaften, bei denen die Geldhäuser als Kontrolleure, Aktionäre und Kreditgeber mitmischen, so das Ergebnis einer Untersuchung der Universität Mannheim, entwickeln sich schlechter als unabhängige Unternehmen.

KHD ist ein Musterbeispiel für dauerhaftes Mißmanagement unter Bankenaufsicht. Seit fast zehn Jahren taumelt die Firma von einer Krise in die nächste. Immer wieder mußten die Kreditinstitute einspringen.

Eine erste schwere Krise erfaßte den Konzern 1987. Der damalige Vorstandschef Bodo Liebe hatte sich in den Kopf gesetzt, KHD durch Zukäufe in der Landmaschinentechnik an die Weltspitze zu katapultieren. Doch der Einstieg bei der US-Firma Allis Chalmers endete mit einem finanziellen Desaster.

Als Sanierer trat 1988 Kajo Neukirchen auf den Plan. Bereits im ersten Jahr bei KHD strich der Manager, der heute der Metallgesellschaft vorsteht, ein Drittel der Stellen. Als Neukirchen das Unternehmen knapp dreieinhalb später wieder verließ, hatte er die Zahl der Mitarbeiter von zuvor 24 000 auf die Hälfte gedrückt.

Zurück blieb aber auch eine schwere Hypothek, die KHD noch heute belastet. Für rund 600 Millionen Mark ließ Neukirchen in Köln-Porz ein neues Motorenwerk bauen, das sich dann als viel zu groß herausstellte.

Im vergangenen Jahr fuhren die KHD-Manager einen Verlust von 174 Millionen Mark ein. Für 1996 versprach der vom Bremer Vulkan herübergewechselte neue Vormann Anton Schneider, das Defizit auf knapp 50 Millionen Mark zu drücken. Große Hoffnungen ruhten dabei auf der dynamisch gewachsenen Anlagentochter Humboldt Wedag.

Doch deren Erträge waren, wie sich nun herausstellt, nichts als heiße Luft. In den Büchern waren die Defizite kunstvoll kaschiert worden. Die nach Baufortschritt der Projekte eingehenden Zahlungen ihrer diversen Auftraggeber aus aller Welt hatten die Manager stets so verbucht, daß damit alte Löcher gestopft wurden. Mit fingierten Rechnungen sollen Zulieferer beim Verschleiern hilfreich gewesen sein.

Das Ganze funktionierte, ähnlich wie schon bei der Pleite des ostwestfälischen Sportbodenherstellers Balsam, nach dem Schneeballprinzip. Als die ersten Verluste auftraten, zogen die Kölner Anlagenbauer mit Dumping-Angeboten neue Aufträge an Land. Die Anzahlungen, die sie dafür erhielten, nutzten sie, um Schieflagen bei den länger laufenden Projekten zu korrigieren.

Was sie anrichteten, war den beteiligten Managern bewußt. Im PC hatten sie - ganz ordentlich, aber heimlich - die Bilanz mit den echten Zahlen erstellt.

Über die Motive der Manipulateure herrscht bislang noch Unklarheit. Für persönliche Bereicherungen hat die Staatsanwaltschaft bislang keine Anzeichen gefunden. Vermutet werden »Verzweiflungstaten«.

Mitschuldig sind in jedem Fall Vorstand und Aufsichtsrat von KHD. Denn daß den Managern der Tochter beim Anschaffen neuer Aufträge längst jedes Kostenbewußtsein abhanden gekommen war, war in der Branche ein offenes Geheimnis. Bis 1992 hatte die Humboldt Wedag AG auf dem Weltmarkt für Großanlagen der Zementindustrie keine bedeutende Rolle gespielt. Doch dann ging es mit einemmal steil bergauf. Die KHD-Tochter schnappte den etablierten Konkurrenten einen Auftrag nach dem anderen weg - zu Preisen, über die sich die Wettbewerber nur wundern konnten.

Bereits vor zwei Jahren schrieb das Manager Magazin, die KHD-Leute hätten sich gerade »mit Kampfpreisen Großaufträge aus Saudi-Arabien gekrallt, nur um schnell die Anzahlungen vereinnahmen zu können«.

Niemand griff ein. Der Auftragsbestand wuchs in atemberaubendem Tempo. 1992 enthielten die Orderbücher gerade einmal Projekte von 775 Millionen Mark - bis zum Frühjahr 1996 vervierfachte sich der Wert auf fast 3,2 Milliarden Mark.

Wieder einmal werden Fragen nach der Kompetenz der Kontrolleure laut. Wie konnten die Risiken, die sich über Jahre angehäuft haben, so lange unentdeckt bleiben? Wie gründlich prüften die Herren von der Deutschen Bank den Konzern, als sie noch Anfang 1995 Hunderte von Millionen Mark nachschossen?

»Hoch kriminell«, so KHD-Sprecher Martin Beck, seien die Manipulateure vorgegangen. Die Botschaft hinter dieser Aussage lautet: Vor Verbrechern kann man sich nicht schützen.