Ein Toyota-Mann zeigt keine Schmerzen. Mit unbewegter Miene und nackten Füßen stapften kürzlich Spitzenmanager des größten japanischen Autokonzerns über heiße Asche - die Szenerie wurde erleuchtet vom Schein vieler Fackeln.

Schauplatz des ungewöhnlichen Rituals war der buddhistische Shokoji-Tempel im Bergort Tateshina westlich von Tokio. Diese heilige Stätte ließ Toyota vor drei Jahrzehnten bauen: Damals nahm auf Nippons Straßen die Zahl der Unfälle so dramatisch zu, dass die Auto-Bosse um das Ansehen der Firma bangten. Seither beten sie hier jedes Jahr im Juli für die Seelen der toten Verkehrsopfer und für die Sicherheit der lebenden Autofahrer.

Der kollektive Körpereinsatz soll zugleich den Gruppengeist im Toyota-Management stärken. Allen Widrigkeiten zu trotzen - furchtlos, schmerzlos, rücksichtslos - ist oberstes Gebot für jede Führungskraft im Konzern.

Aus dem Überlebenskampf der globalen Autoindustrie will Toyota als strahlender Sieger hervorgehen. Der Fusionitis soll sich das Traditionshaus entziehen; Toyota bleibt, was es ist, so der Wille von Gründerfamilie und Management: die Inkarnation japanischer Firmenkultur, diese bisher erfolgreiche Mischung aus biederer Traditionspflege und bedingungsloser Zukunftsbesessenheit.

Trotz der asiatischen Finanzkrise steht der Konzern, der mit weltweit 180 000 Mitarbeitern rund 4,7 Millionen Autos pro Jahr produziert, gut da. Die Firmenkasse ist voll, der Konzern wird an der Börse mit 150 Milliarden US-Dollar bewertet, mehr als Ford und DaimlerChrysler zusammen.

Verwirrend für die westlichen Konkurrenten ist die Firmenstrategie, die sich krass vom gängigen Trend der Branche unterscheidet: Globale Fusionen lehnt Toyota ab, die derzeit übliche Konzentration auf das Kerngeschäft gilt als Irrweg.

Mehr noch: Der Autobauer will nicht länger nur Autos bauen. Jedes bewährte Geschäftsmodell funktioniere nur etwa 40 Jahre lang, verkündet Toyota-Chairman Hiroshi Okuda immer wieder in seinen Reden. Daher sei es an der Zeit, die Produktpalette zu erneuern.

Nach sechs Jahrzehnten Autoproduktion will Toyota nun mit Macht das Internet erobern. Getreu dem Firmenslogan »Nichts ist unmöglich« drängt Okuda ins Geschäft mit Chatrooms, E-Mails und E-Commerce. Mit seinem Online-Service Gazoo.com wandelt sich das Unternehmen derzeit zum Multimedia-Kaufhaus. Eine halbe Million Japaner surft schon über Toyota im Cyberspace, und täglich kommen rund 2000 neue Kunden hinzu.

Via Web lotst der Konzern sie nicht nur in sein Händlernetz, sondern verkauft auch Kleidung, Reisen, CDs und Videospiele. Den Umsatz der elektronischen Verkäufe hält Toyota geheim; bis der Konzern damit nennenswerte Gewinne erzielt, dürften noch einige Jahre vergehen.

Aber Toyota plant langfristig: Um den Online-Handel bequemer abzuwickeln, wird eine neu gegründete Toyota-Finanzgesellschaft im kommenden Jahr eine eigene Kreditkarte auf den Markt bringen - mit weit reichenden Folgen.

Bislang schickte Toyota seine Händler mehrmals im Jahr auf Hausbesuche, um den Kunden neue Modelle anzupreisen. Mit einem Blick aufs Mobiliar überprüften die Toyota-Leute bei dieser Gelegenheit auch die Kreditwürdigkeit der Käufer.

Diesen Aufwand kann sich der Konzern künftig sparen: Dank der neuen Kreditkarte weiß er dann per Mausklick, was Toyota-Fahrer und ihre Familien auf der hohen Kante haben und welche privaten Vorlieben sie hegen.

Die Phantasie der Internet-Strategen dehnt sich so endlos aus wie der Cyberspace: So können Gazoo.com-Kunden von Toyotas Finanztochter auch Versicherungen oder Aktienfonds bestellen - oder auch eine Hypothek. Das passende Heim liefert der Autokonzern schließlich schon seit Jahren - über die eigene Fertighaus-Tochter.

Old und New Economy verschmelzen. Auf einer künstlichen Insel in der Bucht von Tokio können Toyota-Kunden die neue Verbindung von Auto und Cyber-Welt erleben. Im Themenpark des Konzerns, »Mega Webb«, 1999 für 283 Millionen Mark errichtet, rasen Jugendliche mit virtuellen Fahrzeugen durch das Erdinnere, erobern mit Cyber-Flitzern den Weltraum.

Mit solch futuristischen Spielereien will der Konzern den Internet-Hype weiter anheizen - und für sich nutzen. Die Autos, und da berühren sich Zukunftsvision und Tagesgeschäft, werden derzeit zu rollenden Internet-Terminals aufgemotzt.

Ein Drittel seiner in Japan verkauften Autos bietet Toyota schon mit satellitengestützten Navigationssystemen an. Damit können Autofahrer am Armaturenbrett - natürlich in »real time« - von jeder beliebigen Kreuzung bewegte Bilder abrufen, um so einem Stau zu entkommen.

Aus Autofahrern werden E-Commerce-Kunden: Über ihre Navigationsterminals können die Fahrer nicht nur E-Mails lesen, sondern auch in Toyotas Shopping-Malls surfen. Bis 2003 will der Konzern weltweit maßgeschneiderte Cyber-Dienste anbieten. Die Manager rechnen für das künftige Internet-Business mit zehn Millionen eigenen Online-Kunden.

Um im Multimedia-Markt von Anfang an dabei zu sein, mischt Toyota auch in der Telekommunikationsbranche mit. Ab Oktober wird der Konzern zweitgrößter Aktionär der frisch fusionierten Telekomfirma KDDI. Um seinen Kunden am Armaturenbrett einen ähnlichen Internet-Komfort wie am heimischen PC bieten zu können - scharfe Bilder, sauberer Ton -, braucht Toyota hochmoderne Mobilfunknetze und globale Satellitenverbindungen. Beides bietet KDDI, Japans zweitgrößte Telekomgesellschaft.

In fünf Jahren, schätzen Experten, könnte der Konzern 20 Prozent seines Gewinns außerhalb des Autogeschäfts verdienen. »Wir wollen einen starken E-Commerce-Markt schaffen«, sagt Konzernpräsident Fujio Cho. Pläne für ähnliche Aktivitäten liegen auch bei DaimlerChrysler und Ford in den Schubladen. Bei der Umsetzung allerdings scheint Toyota ihnen voraus.

Nippons Autoindustrie galt schon in den achtziger Jahren mit »lean production«, Industrierobotern und »Just in time«-Fertigung als Vorbild der Erneuerung. Doch dann platzte die Spekulationsblase an den Aktien- und Immobilienmärkten und riss auch Japans Autobauer in die Krise: Von einst elf Kfz-Herstellern befinden sich nur noch zwei in japanischer Hand: Toyota und Honda.

Bei Mazda führt schon der dritte Ford-Manager in vier Jahren die Geschäfte. Am tiefsten aber stürzte Nissan: Der hoch verschuldeten Nummer zwei der Branche verordnete Carlos Ghosn, der von Renault eingesetzte Statthalter, eine brutale Schrumpfkur. Und im Vorstand der angeschlagenen Autofirma Mitsubishi reden jetzt zwei Abgesandte des neuen Großaktionärs DaimlerChrysler mit.

Auch Toyota war angeschlagen, die Firma litt unter ihrer schwerfälligen Management-Kultur: Statt den Konzern straff zu organisieren, verschwendeten die Bosse ihre Zeit auf der Suche nach Konsens.

Denn über Toyota-City schwebte jahrzehntelang der Geist der Gründerfamilie Toyoda. Zwar halten die Toyodas nur zwei Prozent des Aktienkapitals, aber bis 1995 stellten sie die Firmenchefs - und nach wie vor üben sie erheblichen Einfluss aus. Unter dem letzten Familien-Präsidenten Tatsuro Toyoda fiel der Marktanteil erstmals unter die Marke von 40 Prozent.

Als der Boss erkrankte, wagten die Toyota-Manager eine kleine Revolution. Mit Hiroshi Okuda erklomm 1995 erstmals ein Familienfremder den Chefsessel. Der kühle Finanzmanager hielt an der harmonischen Firmenkultur fest. Noch heute verneigen sich wie in einer Gruppen-Pantomime die Empfangsdamen in Toyota-City, steif wie eh und je.

Doch hinter der höflichen Fassade räumte Okuda (Spitzname »Zerstörer") rabiat auf. Ältere Vorstandsmitglieder schickte er in den Ruhestand, Spitzenmanager spornte er mit Aktienoptionen an, über-all kürzte er die Budgets. Offiziell gilt bei Toyota zwar weiter das Prinzip langjähriger Arbeitsplatzsicherheit, aber Angestellte werden jetzt auch zunehmend nach Leistung entlohnt.

Um den Einfluss des Toyoda-Clans im neuen Zeitalter des Shareholder-Value zu reduzieren, brachte Okuda die Toyota-Aktie im vergangenen Herbst in New York und London an die Börse.

Nur einer aus dem Kreis der Eigentümer verfügt heute im Vorstand über Einfluss: Der 44-jährige Akio Toyoda gilt als moderner Technikfreak und Verfechter der neuen Internet-Strategie. Sein Gesellenstück war die Einführung von Gazoo.com.