KAPITEL 4 Die Optimierer
Daniela Ben Said nimmt einen grünen Edding und schmiert eine Zahl und ein Kürzel auf das Flipchart: 7 sec. Sieben Sekunden. So lange dauere es, sagt sie, bis man sich einen Eindruck von einem Menschen gemacht habe, den ersten, entscheidenden. Daniela Ben Said hat jetzt sieben Sekunden Zeit, um diese 19 Seminarteilnehmer zu gewinnen, die heute ins Kreishaus von Meppen gekommen sind, um neun Uhr morgens an einem trüben Donnerstag.
Ihr grauer Hosenanzug sitzt, die kurzen schwarzen Haare wirken sorgsam verstrubbelt, die Füße wurzeln fest im moosgrünen Teppich. Die Zeit läuft. Daniela Ben Said, 35, klein und kompakt, donnert klare Sätze raus und lächelt viel, an ihrem Eckzahn blitzt ein Strassstein. Vorstellung, zack, Frage ins Publikum, zack, richtige Antwort, wunderbar, Ben Said wirft ein Bonbon.
»Das läuft heute alles nach dem Prinzip Belohnung«, ruft sie, Dynamik, Augenkontakt, Lächeln, Strassstein. Wilfried und Uwe und all die anderen erdschweren Emsländer am Tischhufeisen blicken verzückt. Sieben Sekunden sind längst vorbei, keiner hat auf die Uhr geguckt, die Zeit zählt nicht mehr. Ben Said hat gewonnen.
Die Gruppe akzeptiert sie jetzt, sie wird auf die Frau da vorne hören, und das ist wichtig, denn Daniela Ben Said ist ein Coach. Sie wird den Emsländer Dienstleistern etwas beibringen über Kundenverblüffung und Kundenbindung, so lautet der Titel des Seminars, nach dem schlussendlich mehr Autos, Werbebroschüren, Edelstahlschornsteine verkauft werden sollen.
Es geht um Erfolg. Er ist das Ziel von Coachs, die ihre Kunden darin schulen, den Widrigkeiten der Arbeitswelt zu trotzen. Und weil sich die Arbeitswelt gerade ziemlich widrig zeigt, weil Firmen ihre Umsätze einbüßen und Mitarbeiter um ihre Jobs bangen, sind Coachs auch in Krisenzeiten gefragt, Unternehmen geben dafür viel Geld aus. Branchenverbände wie der Deutsche Bundesverband Coaching verzeichnen auch im Pleitejahr 2009 eine steigende Nachfrage, denn alle wollen wissen, wie das geht: mehr verkaufen trotz schrumpfender Budgets, sicherer führen im Angesicht des Konkurses, erfolgreich sein in Zeiten der Krise.
Die Wirtschaftskrise verstärkt einen Trend, der schon vor ein paar Jahren begann, als psychologische Themen wie Selbstreflexion und Persönlichkeitsentwicklung immer hoffähiger wurden. Noch in den neunziger Jahren galt als Schwächling, wer nicht imstande war, die Schlachten im Büro völlig allein zu schlagen. Inzwischen wird Coaching in den meisten Unternehmen als Zeichen hoher Wertschätzung angesehen: Eine Firma, die einen Mitarbeiter coachen lässt, investiert schließlich in ihn. Mittlerweile hat vermutlich jede zweite Führungsperson ihren Coach, Großkonzerne lassen ganze Abteilungen regelmäßig durchcoachen.
Allein der Begriff baut Hemmschwellen ab, denn »Coach« klingt nicht nach Akten oder Krankheit. »Coach« klingt sexy. Das englische Wort für Sporttrainer ist Coach, also hat Coaching etwas mit gesellschaftlich anerkannter Höchstleistung zu tun. Ein Coach ist aber kein Trainer, weil er keine bestimmten Techniken einübt oder testet. Er ist kein Berater, weil er kein spezielles Fachwissen vermittelt. Und er ist kein Therapeut, der psychische Störungen behandelt. Coaching zielt auf Menschen, deren Selbststeuerungsmechanismen funktionieren, die nach systematischer Veränderung streben, nach Perfektion.
Es mag paradox klingen, wenn Coachs ihren Kunden nahelegen, dass diese Perfektion - wenn überhaupt - nur mittels Schwächen zu erreichen ist, durch Anerkennung ihrer Defizite, durch das also, was einen Menschen ausmacht. Daniela Ben Said, die Bonbonwerferin aus dem Meppener Kreishaus, erklärt ihrem Publikum die Psychologie des Verkaufens. Sie sagt: »Grundsätzlich gilt: Maske runter, Mensch raus.« Und weil Ben Said selbst Verkäuferin ist, weil sie will, dass die Leute ihr die Botschaften abnehmen, kommt jetzt die Coachmaske runter. Und der Mensch Ben Said raus.
Sie rückt einen Stuhl vor das Flipchart, setzt sich hin, senkt die Stimme, erzählt von sich. Tochter einer deutschen Krankenschwester und eines tunesischen Stahlarbeiters, aufgewachsen in Osnabrück, immer schlecht in der Schule, schüchtern, kein Lehrer traute ihr was zu. Es folgt das Märchen von der Wandlung der Daniela Ben Said vom abgehängten Migrantenkind zur ehrgeizigen Abiturientin, Psychologiestudentin, Firmengründerin mit 24, von ersten Erfolgen, Krisen, Rückschlägen, vom Aufstehen und Weitermachen. Es ist eine Geschichte vom Getriebensein, mit Arbeitstagen, die morgens um halb sechs beginnen und erst spätabends enden, an sieben Tagen pro Woche. Ein Leben auf der Überholspur, die sie tatsächlich oft benutzt. Auf ihrem Konto in Flensburg stehen 14 Punkte.
Daniela Ben Said lacht. Seht her, will sie sagen, ich habe auch meine Schwächen, ich kann nicht rechnen und nur schlecht mit Kritik umgehen, ich würde gern ein bisschen abnehmen und schaffe es nicht, aber ich bin okay so, wie ich bin, und darum bin ich so erfolgreich. Auf der Coaching Convention 2008 in Köln bekam sie den Newcomer Award, eine Fernsehsendung mit ihr ist in Planung. Ihr Tagessatz für Termine wie den in Meppen liegt bei 2400 Euro, damit gehört sie zur Spitze der Branche.
Staunen im Kreishaus von Meppen. Können Wilfried und Uwe je so erfolgreich sein? Daniela Ben Said fragt: »Wie viele Werbeagenturen gibt es? Wie viele Maschinenbauer?« Sie antwortet selbst: »Enorm viele.« Sie sagt: »Die Ware ist ersetzbar.« Ihr Ratschlag: »Be different or die.« Sei anders oder stirb.
Anders sein heißt: lieben, was ich tue. Den Kunden mit Aufmerksamkeit überraschen. Bindungen aufbauen, Beziehungen pflegen. Daniela Ben Saids Botschaften ließen sich gut auf Zierkissen sticken:
»Sie werden Erfolg haben, wenn Sie lernen, mit sich selbst gut umzugehen«.
»Wir können andere nur begeistern, wenn wir es selbst sind«.
»Die goldene Regel der Psychologie lautet: Was wir geben, kommt zurück«.
Es hört sich so einfach an. Ein paar Kommunikationsregeln, die richtige Körpersprache, sich selbst wertschätzen, das Gegenüber beobachten und spiegeln. Daniela Ben Said kann ihr Wissen über den richtigen Umgang mit Kunden mühelos an einem Tag vermitteln. Aber sie hat keinen Einfluss darauf, was Wilfried und Uwe im Alltag daraus machen.
»Ein Mensch ist nur begrenzt in der Lage, sich zu verändern«, sagt Michael Utsch. Er arbeitet in Berlin bei der Evangelischen Zentralstelle für Weltanschauungsfragen (EZW). Utsch kümmert sich eigentlich um Sekten und ihre Opfer, aber seit einigen Jahren beobachtet er auch den Coaching-Markt. Er sieht ihn kritisch.
Der Begriff »Coach« ist nicht geschützt, und weil es auf dem Markt unter diesem Etikett so viel zu holen gibt, schmücken sich immer mehr Lebens- und Berufsberater damit. Es gibt Glückscoachs, Hypnose-, Astro- und Tantracoachs, Bachblüten- und Kineosologie-Coaching für den »feinstofflichen Menschen«, es gibt »Shamanic Selling« fürs Verkaufen mit dem Unterbewusstsein und Coachs, die Karrierewege an der Schädelform ablesen wollen.
Etwa 35 000 »Coachs« sind mittlerweile in Deutschland tätig. Etwa 5000 gelten als seriös; die fragwürdigen Angebote sind in der Überzahl.
»Das Problem sind die fehlenden Qualitätsstandards«, sagt Utsch. Während in Ländern wie Frankreich oder Großbritannien ein oder zwei Dachverbände das Coaching-Angebot regeln, konkurrieren in Deutschland mehr als 20 Organisationen mit verschiedenen Ausbildungen und Zertifikaten um Mitglieder.
Ein »Scharlatanerieproblem« sieht der Bielefelder Soziologe Stefan Kühl. In einer Studie aus dem Jahr 2006 forderte er unter anderem die Einbindung der verschiedenen Organisationen in einen Berufsverband, ähnlich den Kammern für Arzte oder Anwälte. Doch weil die Lebensläufe angehender Coachs in Deutschland vielfältig bis schillernd sind, fällt es den Verbänden schwer, auch nur Minimalanforderungen für das Berufsbild zu formulieren. Oft bleibt es eine Sache des Zufalls, den passenden Coach zu finden - oder eine Sache der richtigen Empfehlung.
Gerd Sommer* bekam einen Hinweis aus der Personalabteilung. Ob er sich nicht mal coachen lassen wolle, jetzt, da er in den Vorstand des mittelständischen Unternehmens aufsteigen sollte, nach über zehn Jahren harter Arbeit für die Firma. Sommer, 44, drei Kinder, zwei Scheidungen, oft auf Reisen, immer im Dienst, offen für Neues, sagte ja.
Die Personalabteilung empfahl Ralf Gasche, einen gediegenen Mann von 50 Jahren, der früher fürs Bundeskriminalamt arbeitete und für den Job alles gab, bis zum Zusammenbruch, acht Jahre ist das her. Gasche saß im Loch, reflektierte, bildete sich fort, wurde Coach.
Ungefähr hundert Klienten hatte er seitdem, Führungskräfte allesamt. Gasche empfängt sie auf einem Anwesen im rheinischen Hennef. Fachwerk, Pferde, Wald, ein Golfplatz, die Luft riecht nach Erde. Gerd Sommer kam erstmals im September und fährt heute das sechste Mal hierher, immer ein paar Stunden mit dem Auto. Sommer liebt diese Fahrten, er sagt, er brauche das zum Runterkommen.
Gasches Besprechungszimmer strahlt Behaglichkeit aus, leise tickt eine Standuhr. Klient Sommer sitzt im Ledersessel. Sein Coach malt eine waagerechte Linie auf die Tafel an der Wand, am linken
* Name von der Redaktion geändert.
Ende steht die Zahl Null, rechts 100. Die persönliche Wohlfühlskala. »85«, sagt
Sommer, »ich bin gut drauf.« Sein Auftritt auf der Großveranstaltung sei gut gelaufen, »das Feedback war durchweg positiv«.
»Durchweg?«, fragt Gasche. »Das kann ja auch einschränkend sein.«
Sommer überlegt. Nein, sagt er, die Richtung stimme, es gehe dem Unternehmen so weit gut, trotz der Krise, die Belegschaft sei zufrieden.
Gasche, jetzt im Sessel gegenüber, ein Klemmbrett auf dem Schoß, hakt nach: »Erlauben Sie mir die Frage: Woher haben Sie Ihre Informationen? Gibt es Drähte nach unten, zum Volk?«
Zu oft schweben die Herrscher über dem Volk in ihren Königreichen, das ist das Problem von Hierarchien. In den Chefetagen sitzen ehrgeizige, abgestumpfte Workaholics, denen keiner mehr die Wahrheit sagt, weil keiner sich traut oder weil jeder sein eigenes Spiel spielt, in der Wirtschaft, in der Politik, überall dort, wo es um Macht und Einfluss geht.
Für viele Führungskräfte ist ein Coach der einzige Regulator, ein Sparringspartner, der auf Augenhöhe hinterfragt, kritisiert und stützt. Vor den Mitarbeitern kann Gerd Sommer nicht zugeben, dass er Angst hat vor der Wirtschaftskrise, denn wer Angst zeigt, hat in diesem Spiel schon verloren.
»Die Leute sehnen sich nach Führung«, sagt Sommer. »Und wie geben Sie die?«, fragt Gasche. Sommer sagt: »Indem ich die Dinge klar beim Namen nenne.«
Das Gespräch dauert nun eine Stunde, Sommer hat sich warm geredet, die Macherfassade weicht langsam auf. Sommer spricht jetzt weniger von den Chancen der Krise und mehr von den Gefahren. Er spricht von der schwierigen Suche nach Strategien und der Bürde, entlassen zu müssen. Verantwortung macht sich breit im Raum, spürbar wie eine Druckwelle.
»Wenn ich Leuten kündige, fühle ich mich beschissen«, sagt Sommer. »Damit muss ich irgendwie klarkommen.«
Gasche möchte ihn stützen, er sagt, dass so etwas eben zum Führen dazugehöre, und dann sagt er den metallisch klingenden Satz: »Das ist Systempflege.«
Man kann die ganze Berufswelt als System betrachten, das ganze Leben sogar, es hilft beim Umgang mit Gefühlen, denn als System betrachtet wird alles so schön rational, logisch, planbar. Die Schwemme an Lebensberatungsbüchern und TV-Shows, die ganze Selbstoptimierungsmaschinerie fußt auf einem Menschenbild, das der Soziologe Ulrich Bröckling das »unternehmerische Selbst« nennt. »Auffällig ist ein durch und durch technisches Verständnis des Menschen zu sich selbst«, sagt er.
Dem postmodernen Menschen stehen alle Möglichkeiten offen, und damit steigt der Druck, denn wer das Mögliche nicht wenigstens versucht, hat schon versagt. Und so geht es schließlich immer um Leistung, auch im Coaching. »Die Logik«, sagt Bröckling, »ist stets dieselbe: Wenn ich nur die richtigen Methoden konsequent anwende, kann ich meine Marktchancen verbessern.«
Die Technikgläubigkeit hat längst auch die Psychologie erfasst. Doch Michael Utsch von der EZW, selbst Diplom-Psychologe, sieht die Grenzen seines Fachs. »Es gibt inzwischen eine Heilserwartung an die Psychologie, die sie oft nicht erfüllen kann«, sagt er. »Die Seele funktioniert nicht wie eine Maschine.«
Die Frage ist, was die Wirtschaftskrise langfristig mit den Menschen machen wird. Weniger Arbeitsplätze und weniger Geld - heißt das: immer noch mehr Leistungsdruck, Technikwahn, Selbstoptimierung?
»Ich glaube nicht«, sagt Utsch. »Die Finanzkrise zeigt ja, dass bestimmte Rezepte ausgedient haben, dass es nicht immer schneller, höher, weiter geht. Die Menschen werden sich die Sinnfrage stellen und sich in eine neue Richtung bewegen: weg vom Markt, hin zu ihrem spirituellen Selbst, zu ihrem eigentlichen Wesenskern.«
Genau dahin will Armin Probst seine Kunden führen. Früher war Probst Bundeswehroffizier, dann machte er Karriere bei Pepsi und Oerlikon, doch die Doppelbödigkeit der Geschäftswelt stieß ihn immer mehr ab, er stieg aus und wurde Pferdecoach. »Die Pferde achten nicht auf Aussehen, Titel oder Politik, die reagieren nur auf der Gefühlsebene«, sagt Probst. Die Kommunikation mit Pferden laufe direkt über einen älteren Teil unseres Gehirns, das limbische System, und spreche dort direkt die Instinkte an.
Sich selbst erkennen im Umgang mit den Tieren, das ist der Ansatz von Probst und seiner Geschäftspartnerin Marion Witte. An einem Samstag haben sie zu einer Präsentation ins Jagdschloss Kranichstein bei Darmstadt eingeladen, Thema: Coaching mit Pferden und Falken.
Es beginnt in der Reithalle, wo ein paar Dutzend Teilnehmer vier Pferde beobachten, die zur Musik von Borodin durch den Raum galoppieren. Dann: Publikumskontakt. Der Mensch soll zum Tier eine Bindung aufbauen, Vertrauen gewinnen, führen. Es ist der Versuch, einmal nicht in Strategien und den Kategorien des Marktes zu denken, sondern am besten gar nicht zu denken, nur zu fühlen und authentisch zu handeln.
Ein paar Frauen und Männer trauen sich, manchen folgen die Tiere, anderen nicht. Verblüffung, Erkenntnis: Wer unsicher ist und nicht klar in seinen Zielen, dem wird nicht gefolgt, so banal das klingt, in der Reithalle wie im Job, und nicht nur da. Eine Frau, die sich vergangenes Jahr von Probst und den Pferden coachen ließ, sagt, sie habe diese Erfahrung als Wendepunkt ihres Lebens empfunden.
Am Nachmittag warten vier Falken, ein Uhu und ein Adler auf dem Vorplatz des Jagdschlosses. Marion Witte, selbst Falknerin, erklärt den Unterschied zu den Pferden. Hier Fluchttiere, da Raubtiere, hier Herdentrieb, da Einzelgängertum. »Einen Falken müssen Sie anders führen als ein Pferd«, sagt Witte zu den Gästen. »Sie müssen ihn loslassen und darauf vertrauen, dass er zurückkommt.«
Die Teilnehmer dürfen das jetzt ausprobieren, im Abstand von hundert Metern bilden sich zwei Gruppen, zwischen denen die Falken hin und her fliegen. Landen auf dem Arm, Hähnchenfleisch als Belohnung, loslassen, Abflug. 50 Erwachsene werden zu Kindern, begeistertes Strahlen in den Gesichtern.
Dann endlich darf »Alaska« fliegen, ein junges Weißkopfseeadlerweibchen, Gewicht fünf Kilo, Flügelspannweite über zwei Meter. Ein paar Mal schwebt Alaska hin und her, doch bald ist sie des Fliegens müde, es ist beschwerlich ohne Wind und Thermik, schreiend wackelt sie zu Fuß den Weg zum Schlossplatz hoch. Vielleicht, denkt man, ist Alaska bloß unmotiviert oder nicht im Reinen mit sich.
Vielleicht braucht sie ein Coaching.
