Migranten: Einwanderer in Spitzenpositionen
Einwanderer als Chance Neues Deutschland
Beim Paketesortieren ist das so, erklärt Herr Liu: Ganz vorn, wo mit Wucht ein Erdrutsch aus Paketen aufs Band schlägt, stehen die Neulinge. Je weiter das Band läuft, desto mehr Pakete sind weg, es wird ruhiger. Ganz hinten, wo aus dem Erdrutsch ein behäbiges Rinnsal geworden ist, arbeiten die alten Hasen. Es ist der beste Platz, und nach vielen Monaten als Paketsortierer bei UPS in Köln-Ossendorf war es Lius Platz.
20 Jahre ist das her, in China war der Volksaufstand gescheitert, viele Studenten wollten weg, Liu auch. Mit abgebrochenem Studium und schmalen 300 Mark landete er im frisch vereinigten Deutschland, kellnerte im Restaurant "Lotos" und jobbte bei UPS, um sich sein neues Studium hier zu finanzieren. Pädagogik, Politikwissenschaften, Anglistik, nicht gerade ein Karriereturbo, und Deutsch konnte er auch nicht.
"Ich hatte keinen festen Plan", sagt Liu und zeigt sein verbindliches Lächeln. "Nur die Devise: Mach das, was dir in die Hand fällt, so gut wie irgend möglich. Irgendwann wird dich dieser Weg zum Erfolg führen." Das bewährte sich bei UPS, und es bewährte sich in seiner Blitzkarriere bei Bayer: 14 Jahre später wird Zhengrong Liu (42) Personalleiter der von Bayer abgespaltenen Chemiefirma Lanxess, der einzige Chinese im Topmanagement eines deutschen Konzerns.
"Der ökonomische Aspekt der Migration rückt in den Vordergrund"
Man darf getrost davon ausgehen, dass Thilo Sarrazin nicht Menschen wie Liu vor Augen hatte, als er sein Buch "Deutschland schafft sich ab" schrieb. Trotzdem ist Liu einer von denen, um die zwei scharf geführte Debatten in der Republik toben. Die eine dreht sich um Integration (die in Teilen misslungen ist), die andere um die Frage, wie die boomende Wirtschaft künftig ausreichend Fachkräfte findet.
Schweres Geschütz wurde auf beiden Seiten aufgefahren: Das Land brauche keine Migranten "aus anderen Kulturkreisen" mehr, tönte der CSU-Vorsitzende Horst Seehofer. Ohne massive Zuwanderung werde Deutschland im internationalen Wettbewerb zurückfallen, halten Experten dagegen. Selbst im Krisenjahr 2009 entgingen der Wirtschaft 15 Milliarden Euro, weil Fachkräfte fehlten. "Anders als in den 90ern, als humanitäre Motive dominierten, rückt der ökonomische Aspekt der Migration immer mehr in den Vordergrund", sagt der Soziologe Steffen Kröhnert, Koautor der Integrationsstudie "Ungenutzte Potenziale".
Rund 16 Millionen Menschen aus anderen Staaten (oder deren Nachkommen) leben derzeit im Land - fast jeder fünfte Einwohner hat einen "Migrationshintergrund", wie das auf Bürokratisch heißt; viele sind schon in der zweiten oder dritten Generation hier. Die Situation ist also nicht wirklich neu, "doch durch die Wirtschaftskrise wurde sie für einige Jahre ausgeblendet", wie Maria Böhmer sagt, die Integrationsbeauftragte der Bundesregierung. Nun drängt sie mit voller Wucht zurück auf die Agenda.
Was unterscheidet erfolgreiche von erfolglosen Migranten?
Es geht um Kosten: Mit bis zu 15 Milliarden Euro jährlich schlägt misslungene Integration laut Bertelsmann Stiftung zu Buche. Es geht um Nutzen: Hundert Euro müsste jeder Deutsche mehr Steuern zahlen, gäbe es die Migranten im Land nicht.
Aber es geht auch um dringend benötigte Talente, Erfolgsgeschichten. Menschen mit Migrationshintergrund sind aus allen gesellschaftlichen Bereichen nicht mehr wegzudenken: Özil und Khedira im Fußball, Bushido im Rap; in Politik, Wissenschaft und auch Wirtschaft: Ob Nedim Cen, Chef von Q-Cells; Francesco De Meo, CEO der Helios Kliniken, oder die Griechen Christos Ramnialis (Vice President Vertrieb bei MTU, einer Tognum-Tochter) und Loukas Rizos, Kapitalmarktvorstand bei der BHF-Bank - zahlreiche Migranten besetzen Managementposten.
In einer Umfrage unter türkischstämmigen Akademikern etwa zeigte sich, dass fast 38 Prozent eine Führungsposition innehaben.
So viel es also bei der Integration um komplexe Details wie Sozialtransfers geht, um Blue Cards und Deutschpflicht auf Schulhöfen, ist doch die eigentliche Frage, die beide Debatten verbindet, überraschend schlicht: Was unterscheidet beruflich erfolgreiche Migranten von erfolglosen? Warum wird der eine Topmanager, während der andere in Neukölln Graffiti sprüht?
Reichen Fleiß, Talent und Hartnäckigkeit aus?
Als Student ging Zhengrong Liu nach der Frühschicht bei UPS gleich in die Vorlesung, abends schrieb er Artikel für eine chinesische Zeitung. Als er für Bayer in China war, hielt er sich weiter über Deutschland auf dem Laufenden, "sogar die Spielergebnisse des FC Köln hab ich mir gemerkt."
Er hat ein Händchen für Sprachen, lernte Deutsch binnen eines Jahres, heute ist er innerhalb und außerhalb des Konzerns ein gefragter Redner. Und er ist, trotz stetigen Lächelns unter den millimeterkurzen schwarzen Haaren und einer sympathischen Schwäche für Toffifee, ein knallharter Verhandler, detailversessen und sachorientiert bis zur Störrischkeit. Aber reichten Fleiß, Talent und Hartnäckigkeit allein aus?
Personalleiter Liu, der seit Amtsantritt zahlreiche Stellen abbauen musste und die Hierarchien verflachte, glaubt nicht, dass sich seine Art zu managen wesentlich von der einheimischer Führungskräfte unterscheidet. Sein wichtigstes Prinzip ist Eigenverantwortung. "Das heißt aber auch: Verantwortung, die eigenen Leute gut zu fördern."
Um Chancen zu bekommen, muss man zum Kandidatenkreis zählen
Beruht doch Lius eigene Karriere nicht unwesentlich auf zwei Mentoren. Michael Portoff, damals Landeschef in China und einer der Bayer-Manager, denen er während der Unizeit Chinesischunterricht gab, drängte ihn immer wieder, sein Studium rasch zu beenden. Portoff suchte kluge Leute für seine China-Expansion. Er verschaffte Liu Praktika im Konzern und ebnete ihm den Weg zu seinem ersten Job in der Pekinger Personalabteilung von Bayer.
In China traf Liu, mittlerweile Personalleiter Asien für die Polymer-Sparte, auf den heutigen Lanxess-Chef Axel Heitmann, der von Lius Redetalent und Auffassungsgabe so beeindruckt war, dass er ihn bei der Lanxess-Gründung zum Gesamtpersonalleiter machte. "Wenn die Chance kommt, muss man vorbereitet sein. Aber selbst die Besten brauchen Vorgesetzte, die ihnen die Chance bieten", sagt der Personalchef.
Nur: Um solche Chancen zu bekommen, muss man erst mal drin sein im Kreis potenzieller Fach- und Führungskräfte. "Die Beherrschung der Sprache ist natürlich das Fundament. Dazu müssen aber auch Förderung und ein gewisser Ehrgeiz kommen", sagt der Grünen-Vorsitzende Cem Özdemir. Sie sind der Schlüssel zu dem, was den Treibsatz Richtung Karriere zündet - und wo viele Migranten schlechtere Startbedingungen haben als Einheimische: Bildung.
Das Problem mit den Abschlüssen
"Der Abstand zu den Deutschen wird zwar von Generation zu Generation geringer, doch noch immer besuchen nur etwa halb so viele Migranten eines Jahrgangs das Gymnasium wie in der deutschen Bevölkerung, und ihr Risiko, arbeitslos zu werden, ist anderthalb mal so groß", sagt Soziologe Kröhnert.
Doch anderswo in Europa ist es sogar dreimal so groß - und die Unterschiede zwischen den einzelnen Migrantengruppen sind zudem riesig: Während etwa Einwanderer aus der EU oder aus Asien häufig höhere Bildungsabschlüsse aufweisen als Deutsche, sieht es in der türkischstämmigen Bevölkerung düster aus: Satte 30 Prozent haben gar keinen Abschluss. "Viele Kinder der ersten Gastarbeitergeneration fielen genau in den Strukturwandel, der viele Jobs für Geringqualifizierte eliminierte", sagt Hans-Dietrich von Löffelholz vom Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF).
Hinzu kommt: Zwei von drei Einwanderern, die vor 2008 nach Deutschland kamen, machten ihren Abschluss im Heimatland - der aber im deutschen Bürokratiewirrwarr oft nicht anerkannt wird. Ärztinnen jobben als Putzfrauen, Atomphysiker fahren Taxi. Wohl eine halbe Million Akademiker, schätzt die Regierung, arbeiten in Deutschland gar nicht oder weit unter ihrem Niveau. "Eine unfassbare Vergeudung von Talent und Wissen", zürnt Thomas Straubhaar, Mitglied im Sachverständigenrat für Integration und Migration.
"Never give up!"
Dem "Brain Waste" versucht die Regierung seit dem Frühjahr mit einem Gesetz zu begegnen, das Zuwanderern einen Rechtsanspruch auf ein schnelles und vereinfachtes Prüfverfahren zusichert; 300.000 Menschen sollen davon profitieren. "Natürlich ist das Gesetz nur ein Baustein", sagt die Integrationsbeauftragte Böhmer, "enorm viel hängt auch von der Bildungsorientierung im Elternhaus ab."
Und meist auch vom Willen, sich durchzubeißen. Studien über beruflich erfolgreiche Migranten zeigen, dass gerade die zweite Generation Bildung bewusst als Aufstiegschance begreift. So wie das Sevilay Gökkaya (35) getan hat. Die Mutter Schneiderin, der Vater Elektriker, kam sie nach der Grundschule nach Karlsruhe. Weil sie kein Deutsch konnte, musste sie auf die Hauptschule. "Das ärgerte mich, in der Türkei hatte ich immer gute Noten, war Schulsprecherin."
Gökkaya ist ehrgeizig, fokussiert, fleißig; binnen eines Jahres kann sie Deutsch, wechselt aufs Gymnasium. Auch sie hat eine Mentorin, ihre Hauptschullehrerin, aber entscheidend sind die Eltern: "Du musst gut sein in der Schule, das ist wichtiger als alles andere", sagen sie immer.
"Lieber ein großer Fisch in einem kleinen Teich als umgekehrt"
Nach dem Abitur am Wirtschaftsgymnasium studiert Gökkaya Betriebswirtschaft und Sprachen, auch hier zählt sie zu den Besten, eine Woche nach dem Diplom steigt sie bei Hyundai Motor Deutschland als Assistentin des Geschäftsführers ein. "Ich hätte auch zu Bosch oder Daimler gehen können", sagt sie, "aber ich wollte lieber ein großer Fisch in einem kleinen Teich sein als umgekehrt."
Mancher deutsche Berufseinsteiger hätte wohl die großen Namen vorgezogen; für Gökkaya geht die Strategie auf: Mit nicht mal 30 wird sie zur Bereichsleiterin Marketing befördert, 30 Mitarbeiter. In ihrem Büro hängen farbenfrohe Bilder, an der Tür ein Schild "Never give up!", und ihren Managementstil beschreibt sie, "vielleicht auch im Unterschied zu vielen Deutschen", als impulsiv, kämpferisch und entscheidungsfreudig. "Vielleicht ist das meine größte Stärke: Ich trau mich was - auch wenn ich nicht alle Informationen habe."
Während ihres Aufstiegs "ging es immer nur darum, dass ich zu jung bin und dazu noch eine Frau"; der Migrationshintergrund war nie Thema. Schon als Kind hatte sie deutsche Freundinnen, türkische, griechische. Wo es nur eine Welt gibt, kann erst gar keine Parallelwelt entstehen. "Die frühe Einbindung in die Strukturen des Gastlandes über Freunde, Nachbarn oder Sportvereine ist ein Merkmal, das wir bei erfolgreichen Migranten immer wieder beobachten", sagt Thomas Tomkos, Partner der Personalberatung Russell Reynolds und selbst als Sohn griechischer Einwanderer in Hamburg aufgewachsen.
Deutschland ist ein Auswanderungsland
Ohnehin ist das mit den viel zitierten Parallelwelten so eine Sache. Seit der Änderung des Asylgesetzes 1993 spielen etwa Asylanten kaum noch eine Rolle bei der Zuwanderung. Und quer durch alle Bevölkerungsgruppen verlassen seit 2008 mehr Menschen das Land als hinzukommen, auch Migranten. So verbucht etwa das Jahr 2008 eine Nettoabwanderung von mehr als 10.000 Türken.
Und mehr als jeder dritte Türke mit deutschem Hochschulabschluss überlegt laut einer Umfrage, an den Bosporus abzuwandern. "Unter dem Strich sind wir ein Auswanderungsland", bilanziert die Integrationsbeauftragte Böhmer.
Besonders aber die Deutschen selbst kehren ihrer Heimat scharenweise den Rücken: 2005 verließen netto rund 17.000 das Land, 2008 schon mehr als 66.000. Diesen "brain drain" durch hoch qualifizierte Zuwanderer zu stoppen ist bislang nicht gelungen. Im Gegenteil: Immer mehr gut ausgebildete Migranten verlassen das Land. "Eine fatale Entwicklung", sagt Ökonom Straubhaar. "Zuwanderer bringen prinzipiell frische Ideen und Dynamik - wie die Hugenotten in Preußen oder die Einwanderer in der Gründungsphase der USA."
Mit Spieltrieb zum Entwickler-Primus
Doch es kommen längst nicht genug kluge Köpfe. Trotz des neuen Zuwanderungsgesetzes von 2005 und der späteren Absenkung des nachzuweisenden Mindestgehalts für Hochqualifizierte auf rund 64.000 Euro kamen seither nur einige Hundert Topkräfte aus Nicht-EU-Staaten ins Land. 2009 etwa waren es exakt 311 - zugleich wanderten aber auch viele wieder ab. Die Dimensionen erscheinen lächerlich - nötig, um das Wachstum zu sichern, wären mehrere Zehntausend.
"Wir brauchen ein Punktesystem ähnlich wie in Kanada, das die Zuwanderung gezielt und transparent steuert und auch fördert", sagt Özdemir. "Es ist ja nicht gerade so, dass ausländische Fachkräfte Schlange stehen."
Das kann auch noch dauern - und so richten sich die Hoffnungen vieler Volkswirte derzeit verstärkt auf eine Gruppe, die lange unterhalb des Radars der Ökonomen agierte: Migranten als Unternehmer. "Die haben sich längst von der Döner- und Friseurökonomie emanzipiert", sagt BAMF-Experte Löffelholz.
Türkische Unternehmer mit vermeintlich deutschen Tugenden
2008 lag die Selbstständigenquote der ausländischen Bevölkerung bei 11,5 Prozent - fast doppelt so hoch wie Anfang der neunziger Jahre. Mehr als 650.000 Migrantenunternehmen beschäftigen rund 2,5 Millionen Menschen im Land. Allein die größte Gruppe, die türkischstämmigen Unternehmer, setzt im Jahr gut 35 Milliarden Euro um.
Erfolgsgeschichten wie die des Reiseunternehmers Vural Öger oder des Textilmilliardärs Kemal Sahin beflügeln nicht nur die Wirtschaft. "Sie sind auch Vorbild für andere und zeigen Migranten neue Perspektiven auf", sagt Recep Keskin, Vorsitzender des türkischen Unternehmerverbands ATIAD und gefragter Berater von Angela Merkel und Bundespräsident Christian Wulff. Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers kombinieren erfolgreiche türkische Gründer vermeintlich "deutsche" Tugenden wie Verlässlichkeit und Präzision mit türkischen Stärken wie Schnelligkeit, Flexibilität und Risikofreude.
Bei den Yerli-Brüdern kam noch etwas anderes dazu: der Spieltrieb. Avni, Faruk und Cevat Yerli wuchsen in Coburg in der fränkischen Provinz auf, ihr Vater war Polsterer, die Mutter Näherin. Avni, 40, musste gleich die erste Grundschulklasse wiederholen, später rieten die Lehrer trotz guter Noten vom Gymnasium ab. "Wir brauchen auch gute Kfz-Mechaniker", sagten sie.
Computerspieltechnik kommt auch bei ThyssenKrupp zum Einsatz
Avni machte trotzdem Fachabitur, studierte Bauingenieurwesen. Doch der Traum der Brüder war es immer, selbstständig zu sein. 1994 schwatzten sie ihrem Vater das Geld für einen ordentlichen Computer ab, 7000 Mark, drei Monatsgehälter. "Wir waren überzeugt, hier liegt die Zukunft", sagt Avni. Heute gehört den Brüdern das Softwareunternehmen Crytek, 650 Mitarbeiter, 2011 wollen sie rund 100 Millionen Euro Umsatz machen.
Vor dem Firmensitz in Frankfurt stehen ein schwarzer Maserati und ein weißer Mercedes AMG, drinnen schauen mannsgroße Gummimonster grimmig auf den Besucher, die Wände sind dekoriert mit Auszeichnungen. Verkaufsschlager von Crytek sind die Computerspiele "Far Cry" und "Crysis", in denen es darum geht, eine Insel beziehungsweise New York gegen allerlei Kreatur und Aliens zu verteidigen. Die Story ist nicht weltbewegend, das Raffinierte ist die Programmierung dahinter, die "Engine", wie es im Jargon heißt. Sie wird heute auch von Firmen wie ThyssenKrupp für Simulationen verwendet.
Als die Yerlis anfingen, war Deutschland Dritte Welt, computerspielmäßig. "Wir brachten das erste Spiel, in dem man sich nicht in dunklen Tunneln bewegte, sondern in kompletten Landschaften", sagt Avni Yerli. Auf ihrer ersten Spielemesse in Los Angeles waren sie noch die Einzigen, die regulär Eintritt bezahlten und vorher keine Gesprächstermine gemacht hatten; danach riss man ihnen ihre Grafikmaschine aus der Hand. "Vielleicht war es naiv, aber wir wollten von Anfang an international mitspielen und raus aus der Beschränktheit des deutschen Marktes", sagt Avni. "Als Migrant fällt die globale Orientierung natürlich etwas leichter."
"Eine andere emotionale Intelligenz"
2001 bekamen sie ihren ersten Vertrag für ein Computerspiel, 2004 erschien "Far Cry", innerhalb von sechs Monaten mussten sie 70 Leute neu einstellen. Nächstes Jahr soll "Crysis 2" erscheinen, parallel dazu tüfteln sie an fünf weiteren Spielen - die Mitarbeiter sind über die ganze Welt verteilt, sitzen in Nottingham, Budapest, Kiew, Seoul und Sofia. "Die Niederlassung in Kiew etwa haben wir gegründet, weil wir für die Softwareexperten keine oder nur sehr schwer Einwanderungsgenehmigungen erhielten", sagt Avni Yerli. So werden Arbeitsplätze verhindert, und um ein Haar hätte es auch Crytek nicht gegeben.
Wie viele Migrantenunternehmer sammelten auch die Yerlis ihr Startkapital bei Familie und Freunden ein - die staatlichen Förderstellen konnten mit ihrem Vorhaben wenig anfangen.
Dass die Yerlis trotzdem ihre Geschäftsidee durchsetzten, ist natürlich für Unternehmer nicht ungewöhnlich. Doch gerade der interkulturelle Hintergrund, der sie auch unorthodoxe Lösungen finden lässt, verbunden mit hartnäckigem Aufstiegsstreben, ist das vielleicht wichtigste Pfund, mit dem Migranten wuchern können. Und so langsam merken die Deutschen, dass auch ihre Art zu managen davon profitiert.
"Wer schon einen Kulturwechsel erlebt hat, ist offener für Neues"
"Wer schon einmal einen kompletten Kulturwechsel mitgemacht hat, bringt eine andere emotionale Intelligenz mit und ist offener für anderes und Neues, weil er Dinge nicht für selbstverständlich hält", sagt Imeyen Ebong (45). Als Partner bei den Unternehmensberatern von Bain & Company beobachtet er immer wieder, dass Projektpartner im Ausland ihm gegenüber offener sind. "Anders als viele deutsche Manager, die oft sehr direkt und auf das Geschäftliche fokussiert sind, gehe ich in Frankreich eben auch mal drei Stunden mit dem Kunden essen, auch wenn sich das ineffizient anfühlt."
Ebongs Vater stammt aus einem kleinen Dorf in Nigeria an der Grenze zu Kamerun. In den 60ern kam er mit einem Stipendium nach Deutschland, studierte Volkswirtschaft, wurde später Referent bei der Bundesbank und machte anschließend in Nigeria als Staatsbeamter Karriere. Imeyen Ebong, in Deutschland geboren, ging mit zurück, doch fürs Abitur zog er wieder nach Deutschland. Er studierte Betriebswirtschaft und Soziologie in Augsburg, promovierte und stieg bei der BayernLB ein, von wo er 1997 zu Bain wechselte. "Natürlich war ich privilegiert durch mein Elternhaus, aber viel wichtiger war das Arbeitsethos, das mir dort vermittelt wurde."
Auch Ebong erkannte früh, wie entscheidend die Sprache ist ("Ein englischer oder französischer Akzent wirkt weltmännisch oder charmant, alles andere sorgt für Naserümpfen"), auch er hatte Chefs, die sein Potenzial erkannten, auch er arbeitete hart. Aber er ist überzeugt, dass sein Migrationshintergrund oft ein Vorteil war: "Migranten müssen ihre eigene Identität bestimmen. Das ist nicht leicht, vermittelt aber die Fähigkeit, Probleme kreativ zu lösen und Konflikte zu managen." Als Bonus kommt dazu, dass man ihnen eine bessere internationale Geländegängigkeit zuspricht.
Die künftigen Karrierechancen für Migranten sieht Ebong, der bei Bain auch das Recruiting verantwortet, deshalb sehr positiv.
