Bob Lutz ist das, was sie in der Autobranche einen "Car Guy" nennen: ein Auto-Narr im besten Sinne, der sich wenig um Marktforschung, Finanzplanung und Globalisierungsstrategie kümmert. Ein Mann, der Zeit seines Berufslebens nur eines wollte: starke und technisch überzeugende Autos entwickeln (wie es ihm zuletzt bei Chrysler mit dem Jeep Grand Cherokee und der Viper gelang).

Nun ist Lutz, der schon bei BMW, bei Opel, Ford und Chrysler wichtige Jobs besetzte und zuletzt noch einen Batteriehersteller führte, 69 Jahre alt ­ und hoch begehrt. General Motors übertrug dem Oldie die Verantwortung für die Zukunft des Unternehmens: Lutz steuert seit Anfang dieses Monats beim größten Autokonzern der Welt die Entwicklung aller Fahrzeuge.

Dass es so einen wie den technikfaszinierten Lutz im gesamten General-Motors-Konzern nicht gab, ist offenkundig der Hauptgrund für die Krise des Branchenriesen, der auf dem Heimatmarkt seit Jahren Marktanteile verliert und mit der Tochter Opel in Europa tief in die Verlustzone rutschte. Bei GM regierten Finanzexperten, die lieber bei der Entwicklung neuer Modelle und Motoren sparten, wenn sie so kurzfristig den Profit erhöhen konnten. Doch damit setzten sie langfristig die Zukunft des Konzerns aufs Spiel.

"Wir haben verstanden" lautet die Botschaft, die GM nun mit der Verpflichtung von Lutz aussendet: Aufs Auto kommt es zuerst mal an für einen Automobilhersteller. Die Branche reagierte mit einem "Whow" ­ ein gelungener Coup der General-Motors-Leute.

Den banalen Grundsatz eines jeden Geschäfts, dass zunächst das Produkt stimmen muss, haben in den vergangenen Jahren eine ganze Reihe von Konzernführern nicht genügend beherzigt: Sie kauften und fusionierten wie im Rausch und müssen jetzt ernüchtert feststellen, dass sie ihre Firmen, zumindest bislang, nicht gestärkt, sondern eher geschwächt haben ­ allzu oft wurde das Stammgeschäft vernachlässigt.

Ford-Boss Jacques Nasser ist so einer. Ein Mann mit Visionen. Er übernahm Volvo und Land Rover und würde am liebsten auch noch den VW-Konzern schlucken, um endlich die Nummer eins der Branche zu werden. Zugleich will Nasser die Marke Ford in einen Dienstleistungskonzern verwandeln, der in allen Geschäften rund ums Automobil aktiv ist. Deshalb erwarb Ford eine Werkstatt-Kette und die Autovermietung Hertz.

Doch während Nasser den Konzern rastlos umbaute, verlor das Unternehmen "sein Hauptziel aus dem Blick: Autos in guter Qualität so effizient und profitabel wie möglich zu produzieren" ("Business Week").

Das Europa-Geschäft stürzte ab, weil wichtige Trends wie die stark steigende Nachfrage nach Dieselmodellen verschlafen wurden und Ford-Modelle Langeweile verströmten. Aus der gehobenen Mittelklasse verabschiedete sich Ford und stellte die Produktion des missratenen Scorpio ein. Und dann musste Ford in den USA auch noch eine mehrere Milliarden Dollar teure Rückrufaktion starten, weil platzende Firestone-Reifen beim Ford Explorer 203 tödliche Unfälle verursacht haben sollen.

Wie Ford-Boss Nasser verfolgte auch DaimlerChrysler-Chef Jürgen Schrempp eine Vision. "DaimlerChrysler wird das innovativste, profitabelste und das weltweit am besten aufgestellte Unternehmen seiner Branche werden", versprach er seinen Aktionären bei der deutsch-amerikanischen Fusion im September 1998. Drei Jahre später muss Schrempp den Aktionären eingestehen, dass die "Welt AG" im Jahr 2001 bei Chrysler sechs Fabriken schließen und 26 000 Arbeitsplätze streichen muss. Der Konzern erwartet einen Verlust von 2,3 bis 3,3 Milliarden Mark.

Der Niedergang von Chrysler ist, wie der Aufstieg zuvor, auf die Modellpalette zurückzuführen. In seinen besten Zeiten vor der Fusion besetzte Chrysler bei Minivans (Voyager) und Geländewagen (Jeep) Spitzenpositionen, die dem Unternehmen Riesengewinne bescherten. Doch während die Konkurrenten mit attraktiven neuen Modellen angriffen, sah der neue Minivan aus wie der alte. Und während andere sich auf ihr Geschäft konzentrierten, waren Deutsche und Amerikaner in der Welt AG erst einmal mit transatlantischen Machtkämpfen beschäftigt.

Dass DaimlerChrysler nicht noch tiefer stürzte, verdankt der Konzern im Wesentlichen Jürgen Hubbert, 62, der Mercedes-Benz wieder zur weltweit dominierenden Luxusmarke machte, die Rekordgewinne einfährt. Auch Hubbert (Mister Mercedes) ist einer der Car Guys, deren Denken vor allem um die nächsten Fahrzeuge kreist und die in der Branche neuerdings wieder an die Front geschickt werden. Denn erfolgreich sind derzeit jene Unternehmen, die sich vor allem auf Entwicklung und Produktion ihrer Autos konzentrierten: der VW-Konzern, BMW (nach der Trennung von Rover), Porsche und Toyota.

Mit 250 Milliarden Mark ist Toyota an der Börse so viel wert wie DaimlerChrysler, Ford und General Motors zusammen. Der Erfolg der Japaner basiert auch darauf, dass sie kein Ziel besonders schnell erreichen wollen, sondern der Maxime des "kaizen" folgen, zu Deutsch: der "steten Verbesserung".

Toyota wuchs nicht durch Firmenübernahmen, sondern aus eigener Kraft. Toyota war auch nicht der erste japanische Autohersteller, der eigene Fabriken in den USA und Europa errichtete. Aber Toyota schaffte es, die hohe Produktivität seiner japanischen Werke auf seine Auslandsfabriken zu übertragen. Und vor allem, auch dort Autos in der schon sprichwörtlich hohen Toyota-Qualität zu produzieren.

Der VW-Konzern hat auf diesem Gebiet noch Nachholbedarf. Immer wieder schneiden die Wolfsburger Modelle bei Langzeittests schlecht ab ­ mit seinen Produktionsanlagen ist VW hinter die Weltspitze zurückgefallen. Dennoch hat der Volkswagen-Konzern unter der Führung des Auto-Fanatikers Ferdinand Piëch seine direkten Rivalen Ford und Opel weitgehend deklassiert: Während Volkswagen die Führung mit 19 Prozent behaupten konnte, sank deren Marktanteil in Deutschland von 1995 bis 2000 von 11,4 auf 7 Prozent (Ford) und von 16,5 auf 12,1 Prozent (Opel).

Ford und General Motors haben ihre Lektion offenbar gelernt. Sie verpflichteten anerkannte Auto-Experten wie die einstigen BMW-Vorstände Wolfgang Reitzle, der die Luxusmarken von Ford führt, und Carl-Peter Forster, der die General-Motors-Tochter Opel sanieren soll. Beide US-Konzerne investieren überdies verstärkt in neue Modelle.