Johannes Teyssen hat eine klare Antwort auf die Frage "Können Sie Chef?": Ja. Der Eon-Chef sitzt hemdsärmelig am Besprechungstisch, kann mit seinem aus tiefster Kehle hervorpolternden Lachen Gläser zittern lassen. Und erledigt offenbar recht entspannt eine Aufgabe von herkulischen Dimensionen: Er soll dem 82-Milliarden-Euro-Umsatz-Konzern den Weg durch die nächsten Jahre ebnen, mitten durch eine Wirrnis, an deren Ende ein vollkommen gewandeltes Unternehmen stehen muss.

Schon die Laufzeitverlängerung für Atomkraftwerke verstand er nur als Gnadenfrist, seit Fukushima stehen alte Gewissheiten in Frage. Klar ist: In den nächsten Jahrzehnten muss der Konzern seine Stromgewinnung von Atomenergie auf erneuerbare Träger umstellen - und vielleicht noch viel schneller als gedacht, je nach politischer Lage. Nur wer jetzt die Weichen richtig stellt, wird am Ende profitabel arbeiten.

Auch wenn sich erste Tendenzen absehen lassen: Die Frage, welche Energieträger in 30 Jahren den Markt bestimmen werden, ist völlig offen. Sind es die Offshore-Anlagen in der Ostsee? Oder gewinnt, wer sich jetzt die attraktivsten Sonnenplätze in der algerischen Wüste sichert? Johannes Teyssen kann das nicht wissen - und muss doch darüber entscheiden.

Menschelndes auf der einen Seite, große strategische Zukunftsentwürfe auf der anderen: In diesem Spannungsfeld arbeiten Topmanager. Und insgeheim fragen sich viele ihrer Untergebenen, ob sie es selbst nicht viel besser könnten.

Mit Hilfe des Online-Cheftests von "manager magazin" und Xing konnten Interessierte ihre Eignung zum Topmanager individualisiert einschätzen lassen - ausgeprägte Stärken genauso wie mögliche Defizite. Knapp 150.000 Testteilnehmer vom Trainee bis zum Vorstand stellten sich bereits der Frage: "Habe ich das Zeug zur Nummer eins?"

Ein eindrucksvoller Beleg dafür, dass die Auseinandersetzung mit den eigenen Fähigkeiten viele Leistungsträger intensiv umtreibt. Angesichts des offenen Teilnehmerfeldes kann und will der Cheftest keine repräsentative Leistungsschau des Topmanagements sein. Doch aufgrund des hohen Anteils der Befragten mit Führungserfahrung (zwei Drittel) und des hohen Durchschnittseinkommens (knapp 70.000 Euro) lassen sich auch in diesem Bereich qualifizierte Aussagen treffen.

Die Auswertung sämtlicher eingereichter Fragebogen und ihre Kombination mit den persönlichen Angaben lieferten empirische Ansätze zur Beschreibung des Führungspotentials der Mitarbeiter deutscher Unternehmen:

• Wo entfalten sich heutzutage Talente: in welchen Funktionen, in welchen Branchen?
• Welcher Werdegang qualifiziert am ehesten für die Topetage?
• Was können erfahrene Führungskräfte besser, und wo punkten die jungen?

Der Cheftest zeigt: Wer hierzulande Chef ist, der ist es in der Regel zu Recht. Teilnehmer mit Führungserfahrung erreichten deutlich mehr Punkte als Nichtführungskräfte; Geschäftsführer und Vorstände übertrumpften das mittlere Management.

Vor allem absolute Topverdiener mit Gehältern über 150.000 Euro ragten in nahezu allen Kategorien des Chef-Tests heraus: Sie sind umsetzungsstärker, finden sich in schwierigen Situationen eher zurecht und beherrschen die Königsdisziplin des Managens - das strategische Denken.

Auch Eon-Chef Teyssen wird sich an seinem strategischen Konzept messen lassen müssen. Er weiß jetzt schon, dass er Details immer wieder ändern und feinjustieren müssen wird. Für Teyssen ist wichtig, dass die Grundrichtung stimmt: "Ich lasse mir nicht von meiner Umwelt strategische Entscheidungen aufdrängen, sondern behalte meine eigene Linie", sagt er.

Spannend wird es, wenn das Alltagswissen versagt

Navigieren durchs Chaos, die Welle der Veränderung reiten, statt sich von ihr begraben zu lassen - die Personalberater von Russell Reynolds Associates betonen, dass auch diese Fähigkeiten zum Kernportfolio des "Chefs von heute" gehören. Ausführlich fragt der Test daher nach dem Talent der Teilnehmer, mit Komplexitäten und Unsicherheiten im Job und im Unternehmensumfeld umzugehen. Umso erschreckender das Ergebnis: In keinem Bereich waren die Teilnehmer so schlecht wie hier. Lediglich 57 Prozent der möglichen Punkte wurden in diesem Segment im Schnitt erreicht.

Eine gefährliche Blöße. Denn Management werde erst da wirklich wertvoll, wo "Routinen versagen", meint Stephan A. Jansen, Ökonomieprofessor an der Zeppelin-Universität Friedrichshafen. Der Anführer müsse heutzutage damit leben, im Zentrum hochkomplexer, sich teils widersprechender Ansprüche seiner Stakeholder zu stehen: Kritische Kunden, dividendenhungrige Aktionäre und schwankende Banken vertreten ganz unterschiedliche Interessen, denen der Firmenchef unmöglich gleichzeitig gerecht werden kann.

"Die paradoxen Erwartungen sind prinzipiell unlösbar, führen zur Enttäuschung, die man aushalten muss", so Stephan A. Jansen. Manager in Branchen, die mit besonders komplexen Rahmenbedingungen zu kämpfen haben, gehörten im Vergleich deshalb zu den Gewinnern.

Autohersteller: Führungsstark dank Dauerkrise

Etwa die Automanager: Sie eilen seit Jahren von einer Krise zur nächsten. Sie müssen das Herz des Autos neu erfinden und alternative Antriebe entwickeln, mit ehemals erbitterten Wettbewerbern in der sündhaft teuren Motorenentwicklung kooperieren lernen, nebenbei in gesättigten Märkten Konkurrenten Kunden abjagen und dabei Geschmäcker und Bedürfnisse ihrer Zielgruppe über Jahre im Voraus erahnen.

Ganz anders ist die Stimmung im Handel. Hier wird von jeher der Kunde vor allem über Rabatte gewonnen. Ein nahezu lineares Geschäftsmodell - der Billigste gewinnt - mit relativ berechenbaren Absatzvolumina. Die Handelsmanager gehören nicht gerade zu den Großfürsten der Managementkunst und fanden sich auch im Chef-Test auf den wenig ruhmreichen Plätzen: ganz hinten.

Mit dem Nachweis erfolgreich geschlagener Schlachten in schwierigem Umfeld können Manager von heute ihre Eignung für höchste Weihen unter Beweis stellen. Doch es geht nicht nur um das "Was", sondern auch um das "Wie" auf dem Weg nach ganz oben. Kurz: Führungskompetenz. Auch diese sucht der Cheftest zu ermitteln. "Hier zählt ehrliches Üben, Üben, Üben", sagt Thomas Tomkos von Russell Reynolds Associates, "niemand fängt bereits als perfekter Manager an. Jeder macht seine Fehler und muss das Zeug zum Chef verfeinern."

Wirklich souveräne Spitzenmanager legen sich über die Jahre einen eigenen authentischen Führungsstil zu und verlassen sich nicht mehr auf die konventionellen Halteseile des Berufslebens, meint Topmanagementcoach Dorothee Echter. Planerfüllung, Schnelligkeit, Anpassung, das seien "Mittelmanager-Tugenden". Ganz oben "gibt es keine festen Rollen mehr. Der Spitzenmann setzt die Agenda mit seiner eigenen Person".

Die Persönlichkeit macht den Unterschied. Doch wie lernt man, sie zu entfalten?

Offen und sensibel durch die Welt zu gehen, das Neue zu suchen und systematisch die eigene Irritationsfähigkeit zu erhöhen kann ein Weg sein. Dabei lässt sich lernen, Menschen in all ihrer Vielfalt zu funktionierenden Teams zusammenzuführen und ihre unterschiedlichen Charaktere aufeinander abzustimmen.

Für diese Fähigkeit gibt es einen Begriff und eine eigene Kategorie im Chef-Test: Diversity. Vielleicht weil Diversity lange als modischer Schnickschnack galt, schnitten die Testteilnehmer hier mit am schlechtesten ab: Lediglich knapp 59 Prozent der Fragen wurden richtig beantwortet. Fatal - denn Vielfalt wird von erfahrenen Praktikern längst sehr ernst genommen. Zum Beispiel von Karl-Ludwig Kley.

Reisen bildet - und macht Manager besser

Der Vorsitzende der Geschäftsleitung des Darmstädter Pharmakonzerns Merck gibt sich förmlich, antwortet nach langem Nachdenken, korrigiert seine Sätze, wo es ihm nötig erscheint. Man könnte ihn für einen Dienstmann der Deutschland AG halten. Der zartgelbe Hermès-Schlips, auf dem geflügelte Bratpfannen und Kochmützen diagonale Bahnen ziehen, gibt einen ersten Hinweis auf Kleys dem Unregelhaften durchaus zugeneigten Geist.

Kley geht es um die Erkenntnis, "dass es werthaltiger ist, unterschiedliche Meinungen zuzulassen und Unterschiede überhaupt erst einmal zu verstehen".

Wo hat er das gelernt? Im Ausland. In verschiedenen Ländern, unterschiedlichen Ressorts und wechselnden Unternehmen hat er einen "weiten Blick auf die Welt" erworben, den er für eine Managementaufgabe im 21. Jahrhundert für unverzichtbar hält.

Der Chef-Test gibt Kley recht: Manager, die in ihrem Lebenslauf öfter eingefahrene Routinen verlassen haben, sammelten insgesamt mehr Punkte. Wer bereits mehrere Unternehmen von innen gesehen hat, ist kompetenter als der Durchschnitt. Auch längere Auslandsaufenthalte schärfen die Kompetenzen in allen abgefragten Kategorien. Nirgends war die Korrelation zwischen Lebenslauf und Kompetenz stärker.

Allerdings: Das Lebensalter allein ist kein Indiz für die Eignung zum Vorgesetzten. Die Älteren punkteten in den klassischen Managementkompetenzen: Wenn Strategie, Führung und Umsetzungsstärke gefragt sind oder es um Diversity geht, liegt die Generation 40plus vorn. Die Jungen hingegen können besser mit Unsicherheiten umgehen, auch in der souveränen Beherrschung rasch wechselnder Umstände (Volatilität) sind jüngere Manager den alten klar voraus.

"Die Märkte zitterten schon"

In diesem Zusammenhang überprüft der Test beispielsweise: Hat der Teilnehmer seine Strategie in kurzer Zeit schon mehrfach vollständig überdenken müssen? Kann er von sich sagen, besonders gut mit Aufgaben zurechtzukommen, deren Ergebnisse und Herausforderungen zu Beginn noch völlig unklar sind?