Das Büro von Jürgen Nahstoll, 56, liegt in einem soliden Backsteinbau. Schrankwand, Zimmerpalmen, ein runder Besprechungstisch für Besucher. Es gibt Filterkaffee. Bloß keine Hektik, sagt das Büro, hier ändert sich nichts. Aber das Büro lügt.

Nahstoll ist Senior Vice President bei BASF, verantwortlich für die Infrastruktur am Hauptsitz in Ludwigshafen: Energie, Wasser, Strom, Abfälle. Sein Job in einem Satz: "Wenn was schiefgeht, bin ich schuld." Als der studierte Verfahrenstechniker 1988 bei BASF einstieg, arbeiteten 50.000 Menschen am Standort Ludwigshafen, heute sind es 35.000. Früher kümmerte sich ein Manager um die Energieversorgung, ein anderer um die Entsorgung des Mülls. Seit fünf Jahren macht Nahstoll beides zusammen.

Sein Mitarbeiter Peter Schmittel, 45, der mit Nahstoll schon so manches Effizienzprojekt durchgezogen hat, ergänzt: "Wenn ich auf meine Kostenstelle schaue und sehe, wie viel wir mit guten Ideen einsparen konnten, dann freut mich das."

Das Image als Verhinderer

Die Karrieren von Schmittel und Nahstoll sind ein ewiger Reigen von Umbauten, Projekten, Optimierungen. Ein wenig fühlt Nahstoll sich wie "ein Fußballtrainer, der die Mannschaft besser macht, als sie vorher war".

Permanente Veränderung und Effizienzsteigerung bei gleichzeitig reibungsloser Abwicklung des Alltags: Das ist die Stellenbeschreibung von Führungskräften wie Nahstoll und Schmittel, von Managern der mittleren Ebenen. Rund 7600 Mitarbeiter "mit disziplinarischer Führungsverantwortung" zählen etwa bei BASF dazu.

Mit dem Ansehen des Mittelbaus, also der Gruppen-, Abteilungs- oder Bereichsleiter, steht es gemeinhin nicht zum Besten. "Sie gelten zu Unrecht noch viel zu oft als zähe Verhinderer und Besitzstandswahrer, welche die vermeintlich genialen Ideen der Geschäftsleitung auf dem Weg nach unten zerbröseln", sagt Joachim Sauer, Präsident des Bundesverbands der Personalmanager.

In den USA werden sie als "Fat Cats" verunglimpft, in Deutschland ist der Versicherungsmanager und Albtraumchef Bernd Stromberg aus der gleichnamigen TV-Serie zum unrühmlichen Denkmal geronnen. Ex-Siemens-Vorsteher Peter Löscher sprach von der "Lehmschicht". Das Schmähwort wurde auf das gesamte Mittelmanagement gemünzt - und klebt seither an ihm wie Pech am Boss-Anzug.

Die Leistung der Lehmschicht

So ist es meist die Zwischenebene, die bei Sparprogrammen dran glauben muss, wenn Autobauer, Medienhäuser, Banken oder Energiekonzerne als Folge "disruptiver" Einschläge die Kosten drücken müssen. 22 von 30 Dax-Unternehmen fuhren 2014 Effizienzprogramme, oft trotz guter Ertragslage. "Umstrukturierungen fallen oft zuerst Positionen im mittleren Management zum Opfer", sagt Katja Hanns-Terrill, Partner der Personalberatung Odgers Berndtson.

Hat der Mittelbau das verdient? Sind es tatsächlich die Bereichs- und Abteilungsleiter, die auf der Bremse stehen und den nötigen Strukturwandel unterlaufen?

Fakt ist: Keinem anderen hoch entwickelten Industrieland ist es so gut gelungen, seinen verarbeitenden Sektor wettbewerbsfähig zu halten wie Deutschland. Seit 1995 konnte die heimische Industrie ihre Wertschöpfung um gut 45 Prozent steigern - Frankreich erreicht gerade mal ein Plus von 3 Prozent. "Das alles wurde nicht gegen, sondern mit dem mittleren Management geschafft", sagt Ruedy Baarfuss vom Malik Management Zentrum in Berlin. Viele überlebenswichtige Veränderungen habe überhaupt erst die vermeintliche Lehmschicht angestoßen.

Jobwunder, Exportkönig, Stabilitätsgarant - dass Deutschland gegenwärtig so gut dasteht, ist nicht zuletzt die Leistung der Meister der Mitte. Nicht sture Blockierer werkeln da im Maschinenraum der Unternehmen, sondern Umsetzer, die mitgestalten. Zeit für eine Ehrenrettung.

Die Leitenden in der Mitte sind kein Häuflein trüber Tassen

Die beginnt mit einer Stimmungskorrektur. "58 Prozent der Mittelmanager sind zufrieden mit ihrem Job, nur 5 Prozent fühlen sich unzufrieden", sagt Sonja Bischoff, die in ihren Studien seit vielen Jahren die Gemütslage von Führungskräften untersucht. Anders als viele mitleidige Zustandsbeschreibungen andeuten, sind die Leitenden in der Mitte mehrheitlich kein Häuflein trüber Tassen, die in der Sandwichposition muffelig Dienst nach Vorschrift machen. Sondern Macher wie Thomas Heinrich, 52, der von sich sagt: "Ich tue Dinge nicht, um gelobt zu werden, sondern weil ich Spaß am Erfolg habe und will, dass meine Ideen funktionieren."

Seit Sommer 2014 ist Heinrich Partner der Executive-Search-Beratung KKC, doch den größten Teil seines Berufslebens diente er als Offizier der Mitte. Gut 15 Jahre arbeitete der Diplomkaufmann für Montblanc, mehr als zwölf davon als Marketingdirektor für die westliche Hemisphäre. Es war die Zeit, als der Edelgriffelbauer sein Sortiment ausbaute und als Luxusanbieter in die Fläche expandierte.

Das gelang nur mit einer engagierten mittleren Ebene. Als Marketingdirektor verbesserte Heinrich den Boutiquenauftritt und entdeckte chinesische Touristen als attraktive Kundengruppe. Sein Meisterstück wurde ein Kundendialogprogramm, das er ab 2003 einführte, als die meisten noch in Karteikarten dachten und kaum jemand in Excel. Sein Budget war klein, sein Vorgesetzter skeptisch, doch Heinrich baute eine Kundendatenbank auf, die Käufe erfasste und Profile erstellte, um Kunden gezielter anzusprechen.

"Das muss klug gemacht sein: Nicht alle zwei Wochen eine E-Mail für einen neuen Schlüsselanhänger, sondern etwa wenn ein Batteriewechsel der Uhr ansteht." Der Erfolg ließ nicht auf sich warten: Kontaktierte Kunden kauften bis zu fünfmal mehr als nicht angesprochene. Das brachte Zusatzerlöse in Millionenhöhe.

Schlauer, schlanker, schlagkräftiger

Schlauer, schlanker, schlagkräftiger - das Ringen um den Weltmarkt hat viele Unternehmen in den vergangenen 20 Jahren radikal verändert. Immer mittendrin: die Manager der Mitte. Dort wo der radikale Wandel Probleme bereite, liege das weniger am Mittelmanagement, sagt Alexander Roos, der die weltweite Corporate-Development-Praxis der Boston Consulting Group leitet, "sondern an mangelnder Kommunikation in rigiden und kästchenartig strukturierten Firmen". Wer nur dafür bezahlt wird, einen optimalen Scheibenwischermotor zu entwickeln, kann nicht gleichzeitig über die Industrie 4.0 nachdenken. Oder?

Tatsächlich haben flachere Hierarchien nicht nur die Arbeit verdichtet, sondern auch die Verantwortung vergrößert. Das erhöhte den Druck, worüber der Mittelbau oft stöhnt, aber auch den Freiheitsgrad. Abteilungs- und Bereichsleiter seien "längst keine Umsetzer mehr, sondern Ermöglicher, die am aktivsten Veränderungen treiben", sagt der Bremer Change-Management-Experte Roland Gieske, der etwa die Post zu seinen Kunden zählt.

Von wegen Lehmschicht. Forderten Lean-Management-Gurus wie Tom Peters in den Neunzigern noch, die mittleren Ebenen zu streichen, dreht sich das Bild inzwischen. Der Mittelmanager wird zunehmend zum Veränderungstreiber, Wissensspeicher und Frühwarner.

Glücklicher und agiler als gedacht

Sicher, immer noch keine ganz einfache Rolle. "Aber man lernt, die Möglichkeiten zu schätzen, die sich bieten", sagt Claus Eimer, 46. Nach dem Traineeprogramm bei Siemens ging der Diplomphysiker 2000 zu Telegate und hob dort das US-Geschäft aus der Taufe. 2004 wechselte er zu O₂/Telefónica, wo er den Geschäftskundenservice aufbaute sowie zwei große Restrukturierungswellen und zwei Merger (Telefonica, Hansenet) miterlebte. Nach einer eher durchwachsenen Zwischenstation bei E.on arbeitet Eimer heute für eine große deutsche Telekommunikationsfirma.

Sein Fazit aus 15 Jahren in der Mitte: "Ich kann viel mehr gestalten, als ich anfangs dachte. Das heißt aber auch: Ich bin selbst dafür verantwortlich, was ich aus meiner Rolle mache."

Der "Unternehmer im Unternehmen", den die Top-Ebene so gern als Ideal für die Mitte bemüht, ist oft schon da, aber aus luftigen Vorstandshöhen schwer zu erkennen. Immerhin mehr als jeder zweite Leitende fühlt sich gut oder sehr gut in strategische Entscheidungsprozesse eingebunden, "da hätte ich einen viel schlechteren Wert erwartet", sagt Sonja Bischoff, die die Frage erstmals in ihre Studie "Perspektive Spitze" aufgenommen hat. Mit dem eigenen Karriereverlauf zeigen sich gar rund 80 Prozent zufrieden.

Die Kaste der Verborgenen ist glücklicher, agiler und veränderungsfreudiger als gedacht. Frust kommt aber auf, wenn sie sich trotz ihres Einsatzes von ganz oben nicht wertgeschätzt fühlt. Dazu geben die Chefs, und in ihrem Gefolge die HR-Abteilung, reichlich Anlass. "Personalentwicklung in Konzernen konzentriert sich auf Einsteiger und das obere Level", sagt die ehemalige SAP-Personalvorständin Angelika Dammann, die heute Top-Führungskräfte coacht, "das mittlere Management fällt leider allzu oft aus dem Fokus".

Ins Blickfeld gerät der Mittelbau, wenn gespart werden muss

Ins Sichtfeld von Top-Management und Personalern gerät der Mittelbau meist nur, um Schuld für Misserfolge zu verteilen oder weil wieder gespart werden muss: 7800 Arbeitsplätze weltweit, vor allem in der Verwaltung, fallen den Umbauten bei Siemens zum Opfer. Vorstandschef Joe Kaeser verkauft es als Bürokratieabbau - Löschers "Lehmschicht"-Vorwurf lässt grüßen. 2012 stellte Opel die Jobs von 500 Mittelmanagern zur Disposition. Die Commerzbank fasste im Januar die Gebiets- und Regionalfilialleiter zusammen, Beteiligte sprachen von einem "Blutbad".

Wo gekappt, abgespalten und outgesourct wird, fliegen Engagement und Erfahrung nicht selten gleich mit raus. "Die mittleren Ebenen als Sparpotenzial zu sehen anstatt als Reservoir für höhere Aufgaben oder als wichtigen Wissensträger, ist ein Fehler", sagt Odgers-Berndtson-Partner Katja Hanns-Terrill.

Immerhin ist gut jeder zweite Vorstand im Dax ein intern aufgebautes Eigengewächs, wie eine Studie der Personalberatung zeigt. Und rund 51 Prozent der Mittelmanager wollen weiter aufsteigen und das Maximum ihrer Karriere erreichen, etwa als Konzernvorstand (38,1 Prozent) oder Geschäftsführer eines Mittelständlers (77,5 Prozent).

Ein Chef ist nur so gut wie seine Truppen

Ein CEO ist nur so gut wie seine Truppen. Was sollen abgekämpfte, demotivierte Führungskräfte dem schnellen Wandel ihrer Branche entgegenhalten? "Als emotionale Bindungsgröße und Übersetzer von oben nach unten sind Mittelmanager wichtiger denn je", sagt Matthias Meifert, Mitgründer der Beratungsfirma HR Pepper. Statt nur die High Potentials zu fördern, müssten "Right Potentials" mehr Anerkennung erfahren. Innen wie außen sind Mittelmanager das Gesicht der Firma, dort für ein Lächeln zu sorgen, schadet nicht.

Doch die meisten Unternehmen scheuen die Mühen mit der Mitte. Ausnahmen sind rar, eine ist bei der Bundesagentur für Arbeit (BA) zu finden, ausgerechnet. Als die Organisation ab 2003 radikal umgekrempelt wurde, standen wieder einmal nur die oberen Führungskräfte im Fokus. "Wir wollten aber ein Instrument, das auch den Teamleitern das Handwerkszeug gibt, ihren Job besser zu machen", sagt Hans-Christian Witthauer, Leiter der BA-Führungsakademie. So startete vor gut sechs Jahren das Projekt "In Führung gehen", Untertitel: "Wege zur Aktivierung der Vergessenen und Gescholtenen".

"Die Arbeit ging leichter von der Hand"

Mitarbeitergespräche, Zeitmanagement, richtig delegieren, Erwartungen formulieren - wer vorher Teamleiter wurde, hatte plötzlich zwischen 10 und 30 Mitarbeiter und musste sich in puncto Führung irgendwie durchschlagen. Mit dem neuen Projekt durchliefen 5500 Teamleiter ab 2008 ein dreiwöchiges Trainingsprogramm.

"Die Arbeit ging leichter von der Hand, weil ich die Instrumente strukturiert gelernt hatte", sagt Katrin Wagner, 35, die früher in Bayreuth als Teamleiterin Personal rund 30 Mitarbeiter führte und heute als Recruiting-Spezialistin in der Nürnberger Zentrale arbeitet. Die Rollenspiele zu Mitarbeiterfeedback etwa halfen ihr, in Konfliktgesprächen sachlich und fair zu bleiben. "Ich lernte, mein Führungsverhalten zu hinterfragen und zu verbessern."

Die Wirkungen auf die Behörde als Ganzes ließen nicht lange auf sich warten. Erstaunt registrierten die Vorgesetzten, dass ihre Teamleiter plötzlich strukturiertes Feedback erwarteten und klarere Ziele.

Die Lösung war naheliegend. Auch die Bereichsleiter kommen inzwischen in den Genuss des Trainings.