"Wenn ich Ihnen erzähle, was mein Problem ist, werden Sie an meinen Fähigkeiten als Führungskraft zweifeln." Schon mit ihrem ersten Satz im Coaching hatte es die Werbeleiterin eines Geschenkartikelherstellers geschafft, mich neugierig zu machen.

"Warum sollte ich an Ihren Fähigkeiten zweifeln?"

"Weil meine Abteilung negativ auffällt. Ich fürchte, die Mitarbeiter spuren nicht so gut wie in den Nachbarabteilungen."

Beim letzten Wort zuckte ich zusammen: "Was verstehen Sie unter 'spuren'?

"Zum Beispiel, dass die Mitarbeiter am Nachmittag nicht zu lang mit ihren Kaffeebechern auf dem Gang stehen und sich unterhalten."

"Das gemeinsame Kaffeetrinken ist für Sie verschwendete Arbeitszeit?"

"Für mich nicht. Aber neulich hat sich der Geschäftsführer tierisch aufgeregt, weil er lachende Menschen auf dem Flur traf, keine Stillarbeiter in den Einzelbüros. Er sagte: 'Machen Sie Ihren Leuten klar, dass unsere Firma kein Stehcafé ist - hier wird gearbeitet!"

"Bleibt denn Arbeit liegen, weil Ihre Mitarbeiter sich beim Kaffee unterhalten?"

Die Werbeleiterin verneinte. In ihrer Abteilung laufe alles rund. Die Informationen bewegten sich mit der Geschwindigkeit von Tennisbällen beim Aufschlag, blitzschnell und treffsicher. Die Abstimmung funktionierte bestens. Ob Texter oder Grafiker, Werbekaufleute oder Marketing-Experten: Jede Hand wusste, was die andere tat.

Wenn ein Texter mit seiner Idee für einen Slogan nicht weiterkam, grübelte die ganze Abteilung. Wenn ein Grafiker eine Fotoidee suchte, mailten ihm die Kollegen Vorschläge. Wenn eine Werbeassistentin ihren Urlaubsantrag einreichte, hatte sie sich schon längst um Vertretung gekümmert. Und wenn jemand einmal wirklich feststeckte, wandte er sich vertrauensvoll an die Chefin.

"Die Gespräche fangen privat an"

Gab es einen Grund, an den Führungsfähigkeiten dieser Werbeleiterin zu zweifeln? Gab es Grund, ihr schlaue Ratschläge zur Disziplinierung ihrer Mitarbeiter zu erteilen? Im Gegenteil! Doch die Rückmeldung des Geschäftsführers hatte sie, die instinktiv alles richtig machte, gründlich verunsichert. Für das nächste Coaching gab ich ihr auf: "Spielen Sie doch einmal Mäuschen auf dem Flur: Worüber unterhalten sich Ihre Mitarbeiter in den ausgedehnten Kaffeepausen?"

Fröhlich berichtete die Werbeleiterin beim nächsten Treffen: "Manchmal fangen die Gespräche mit etwas Privatem an, mit Fußball, mit Mode, mit Urlaubsplänen. Aber jedes Mal kommen sie auf die Arbeit zurück. Gerade wenn die Mitarbeiter länger auf dem Flur stehen, diskutieren sie meist über Arbeitsfragen - und kommen sogar vorwärts dabei." Diese Beobachtung wird jeder, der auf einem Firmenflur die Ohren spitzt, sofort unterschreiben können. Sogar bei privaten Treffen ist die Arbeit oft beherrschendes Thema.

Wie sollen die Puzzleteile zusammenkommen?

Die Mitarbeiter tauschen sich in lockerer Runde aus, woran sie gerade arbeiten, welche Macken die einzelnen Kunden haben, welche Trends in ihrer Branche heraufziehen. Je mehr solcher Informationen fließen, desto besser greifen die Räder ineinander.

Nicht umsonst hat der amerikanische Unternehmensberater Peter Senge schon vor Jahren das Modell der "lernenden Organisation" entwickelt. Danach findet sich das wichtigste Wissen für ein Unternehmen nicht bei neunmalklugen Unternehmensberatern - sondern in den Köpfen der Mitarbeiter.

Allerdings: Kein Einzelner hat das absolute Wissen gespeichert, jeder besitzt nur ein Puzzleteil. In Firmen, wo die Mitarbeiter still vor sich hin schuften, kommen diese Puzzleteile nie miteinander in Berührung. Zusammenhänge bleiben unklar, Innovationen werden gehemmt, Missverständnisse wuchern wie Unkraut.

Die Knechte schwitzen sehen

Wenn es einem Chef jedoch gelingt, das Einzelwissen der Mitarbeiter zu vernetzen, sie ihre Puzzlesteine zusammensetzen zu lassen, dann kommt das Unternehmen vorwärts. Peter Senge fand auch heraus: Ein großer Teil dieses Wissens fließt nicht auf dem offiziellen Weg, nicht bei Meetings, bei Workshops oder in Arbeitsbeschreibungen - er fließt beim "informellen Austausch". Zum Beispiel, wenn die Mitarbeiter mit ihren Kaffeetassen auf dem Flur stehen.

Etliche Führungskräfte wollen das nicht wahrhaben. Sie nehmen die Herkunft des Wortes Arbeit immer noch zu wörtlich; es stammt vom germanischen "Arba", also von "Knecht". Sie wollen ihre Mitarbeiter schwitzen sehen. Jeden Schluck Kaffee, den die Mitarbeiter gemeinsam trinken, sehen sie als Gift für die Arbeitsmoral. Und jedes Lachen auf dem Flur scheint ihnen ein Beleg dafür zu sein, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit nicht ernst nehmen. Dabei zeigen diverse Untersuchungen, dass der Geschäftserfolg mit der Stimmung an den Arbeitsplätzen steigt.