New York - Wie eine Neutronenbombe schlug Jack Welch 1981 in die bürokratische Kultur des Mischkonzerns General Electric (GE) ein. Wo der ungeduldige Chef zupackte, blieben die Gebäude intakt, waren aber wie leer gefegt. 100.000 Mitarbeiter feuerte Welch in seinen ersten Jahren als Chef bei GE - ein Viertel der Belegschaft.

Die Medien tauften ihn daraufhin "Neutronen-Jack", das Magazin "Fortune" erklärte ihn zum härtesten Boss Amerikas. Der Spitzname ärgert Welch bis heute. "Niemand genießt es, Unsicherheit in seinem Unternehmen zu schaffen oder Leute zu entlassen. Es passiert, wenn das Unternehmen nicht gut genug ist", rechtfertigt er sich in einem Interview mit dem "Wall Street Journal".

Und GE war ihm damals nicht gut genug. "Leidenschaft war schwer zu finden. Nicht die Produkte oder Technologien mussten sich ändern, sondern die Einstellung der Mitarbeiter", schreibt Welch in seiner neuen Autobiografie "Jack: Straight from the gut" (Warner Books, New York).

In den 20 Jahren an der Spitze hat der promovierte Chemie-Ingenieur GE in seinem Sinne umgekrempelt: Der einst behäbige Industriekonzern ist zu einem aggressiven Global Player mutiert, der in den Zukunftsfeldern Medien, Medizintechnik, Energie und Finanzdienstleistungen gut aufgestellt ist. Die Beamtenmentalität ist einer vielfach kopierten Management-Kultur gewichen, in der die Besten großzügig belohnt und die Schlechtesten entlassen werden. Sich selbst hat Welch letztes Jahr ein Gehalt von 122 Millionen Dollar gegönnt.

In einer Aufsichtsratssitzung am Freitag übergibt Welch offiziell sein Amt an seinen Kronprinzen Jeffrey Immelt. Der Wechsel gilt nur noch als Formsache. Immelt, der seit 1982 bei GE arbeitet, ist in den vergangenen Monaten mehr und mehr in die Verantwortung hineingewachsen. Er hat angekündigt, die Firma in Welchs Sinne weiterzuführen.

Welch handelte immer nach dem inzwischen legendären Motto: Wenn du in einem Markt nicht Nummer eins oder zwei sein kannst, verkauf das Unternehmen oder schließe es. Insgesamt 408 Firmen hat Welch abgestoßen, 993 gekauft. Gnadenlos fledderte er die hinzugekauften Unternehmen und entließ Mitarbeiter. Er senkte die Kosten, bis auch das letzte Quäntchen Profit ausgepresst war. Damit wurde "Neutronen-Jack" zum Vorreiter des heutigen Shareholder-Value-Denkens.

Der harte Kurs war immens erfolgreich: Trotz seiner Größe wuchs GE jedes Jahr um fast zehn Prozent. Im vergangenen Jahr betrug der Umsatz 130 Milliarden Dollar, der Gewinn satte 12,74 Milliarden Dollar. Auch Wall Street zeigte sich beeindruckt: Der Börsenwert stieg von 12 Milliarden im Jahr 1981 auf 400 Milliarden Dollar. Damit ist GE die wertvollste Firma der Welt.

Am Ende bekam Welchs Erfolgsbilanz jedoch noch zwei Flecken. Sein letzter großer Coup hatte die Übernahme des Luftfahrtausrüsters Honeywell werden sollen. Deshalb hatte Welch extra seinen bereits für Oktober 2000 geplanten Rücktritt um ein Jahr verschoben. Die Europäische Kommission verbot im Juli jedoch den 45-Milliarden-Dollar-Deal aus kartellrechtlichen Gründen.

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Die zweite Niederlage bescherte ihm ausgerechnet die Bush-Regierung, die er im Wahlkampf unterstützt hatte. Umweltministerin Christine Todd Whitman ordnete im Juli die Reinigung von 50 Meilen des Hudson Rivers im Bundesstaat New York an. Vor 1977 hatte eine GE-Fabrik regelmäßig Giftstoffe in den Fluss abgelassen. Die Reinigung kostet 500 Millionen Dollar. Welch hatte sich mit all seinem Temperament und 100 Millionen Dollar dagegen gewehrt.

In die Geschichtsbücher wird er dennoch als einer der einflussreichsten Manager des 20. Jahrhunderts eingehen. 720 Unternehmenschefs haben ihn in einer "Financial Times"-Umfrage vergangenes Jahr zum dritten Mal in Folge zum besten Manager der Welt gewählt. Seine Schüler besetzen Spitzenposten in Hunderten von amerikanischen Unternehmen. Seine darwinistischen Methoden werden in Büchern und Seminaren gepredigt.

Besonders berüchtigt ist Welchs Mitarbeiter-Ranking. Einmal pro Jahr muss jeder GE-Bereichsleiter sein Management-Team in drei Kategorien einteilen. Die besten 20 Prozent sind Typ A, die durchschnittlichen 70 Prozent Typ B und die schlechtesten 10 Prozent Typ C. Von dem Ranking hängt die Bezahlung ab, die Cs werden in der Regel gleich entlassen.

Die Idee dazu kam Welch ganz am Anfang seiner Karriere. Um ein Haar wäre er nämlich nicht GE-Chef geworden. 1961, nach seinem ersten Jahr als Ingenieur bei GE, hatte er bereits gekündigt. Der Grund: Er hatte dieselbe Standard-Gehaltserhöhung wie die anderen Mitglieder in seinem Team bekommen. Welch glaubte, er verdiene mehr, und ging. Der Vorgesetzte seines Chefs bekam Wind davon und lud Welch zum Abendessen ein. Er verdreifachte die Gehaltserhöhung und versprach ihm Rückendeckung von oben. Das hinterließ einen tiefen Eindruck bei Welch. "Seitdem ist Differenzierung ein wichtiger Teil meines Führungsstils", schreibt er in seinem Buch.